המניפסטים עושים קמבק

לפני ארבע שנים התפרסם מאמר שלי בכתב העת New Media & Society. כותרתו היתה: ‘We are not here for the money’: Founders’ manifestos (במקור הוא פורסם כשנה וחצי קודם לכן, באתר האינטרנט של כתב העת).

המאמר עסק בטקסטים שכתבו המייסדים של ארבע חברות טכנולוגיה – גוגל, פייסבוק, גרופון וזינגה – שבאופן יוצא דופן פרסמו אותם כמכתב למשקיעים רגע לפני שהחברות יצאו להנפקת מניות ראשונה (IPO). במאמר ניתחתי את הטקסטים שלהם, אותם כיניתי בשם “מניפסטים”, והראיתי איך על אף שהם פורסמו בהפרש של כמה שנים האחד מהשני, הם מורכבים ממספר תמות שחוזרות על עצמן, אחת מהן נמצאת בכותרת המאמר: “אנחנו לא פה בשביל הכסף”.

כל המייסדים ניסו לדגמן סוג חדש של קפיטליזם, כזה שמבוסס על שליחות שמטרתה להפוך את העולם לטוב יותר, כזה שמבוסס על כיף והנאה, כזה שלא מתכתב עם הקפיטליזם הישן שכל מה שמעניין אותו הוא הרווחים של המשקיעים, אלא ששם לעצמו למטרה להסתכל על הקהילייה, על ערכים, על טובת הכלל. זה לא שכנע אותי ובמאמר הסברתי למה.

כעת, נדמה שלפחות במקרה של פייסבוק, אנחנו חוזרים לעידן המניפסטים. בשבוע שעבר פרסם מייסד ומנכ”ל פייסבוק, מארק צוקרברג, מניפסט ארוך בן 3,000 מילה בו הוא הכריז על אסטרטגיה טכנולוגית ועסקית חדשה, כזו המבוססת… על פרטיות.

ייאמר לזכותו של צוקרברג שאפילו הוא מבין עד כמה הצהרה שכזו נשמעת מגוחכת, אבל כאן, פחות או יותר, נגמרים הדברים שאני יכול לציין לזכותו.

פייסבוק נבנתה על אידאולוגיה שהיא כמעט הניגוד המוחלט לפרטיות. למעשה, האינטרנט זרועה בהצהרות של צוקרברג אותן פלט לאורך השנים, שבהן הביע זלזול בפרטיות ובחשיבות החברתית שלה. למעשה, המהלך של צוקרברג נשען על ההנחה שכאשר הכל חשוף ופתוח, ניתן לקיים תקשורת חברתית בצורה יעילה וטובה יותר, תקשורת שיש בה תועלת אישית וכלכלית רבה יותר לכולם. אין פלא שהמודל העסקי של פייסבוק דוחף אותה לחפש דרכים חדשות, יצירתיות ומתוחכמות (ואני משתדל לנקוט כאן בלשון המעטה), לחלוב מהמשתמשים שלה עוד ועוד מידע.

ב”קוד סמוי” אני מציג לא רק כמה מהדרכים האלו אלא גם את המחיר שאנחנו משלמים כאשר אנחנו מקבלים את הנחות המוצא של פייסבוק. המחיר הזה הוא לא רק אישי הוא גם חברתי, הוא לא רק כלכלי הוא גם פוליטי, הוא לא רק תקשורתי הוא גם פסיכולוגי.

אז מדוע נראה שצוקרברג עושה פניית פרסה? הסיבה העיקרית היא הלחץ העצום שמופעל על פייסבוק בשנה האחרונה. שערוריות כמו זו של קיימברידג’ אנליטיקה (לה אני מקדיש מחצית מפרק הסיכום של “קוד סמוי”) וההבנה ההולכת וגוברת בקרב מחוקקים ומשתמשים ביחס למחיר שעליו אני מדבר, הביאה את צוקרברג לכתוב כאילו הוא אלוף הפרטיות, קיסר ההצפנה, מלך החשאיות, מגן זכויותיהם של המשתמשים אל מול התאגידים הגדולים.

גם הפעם הוא לא משכנע אותי. על מנת לעשות את מה שהוא טוען שהוא רוצה לעשות, פייסבוק צריכה להשמיד כמעט לחלוטין את האופן שבו היא חושבת ופועלת. היא צריכה לעבור ניתוח להסרת ה-DNA העסקי והתרבותי שלה ואז ניתוח נוסף להשתלת DNA חדש. בעוד שיש חברות שעברו שינויים גדולים, אני מתקשה לראות את פייסבוק עוברת שינוי דומה.

אשמח להתבדות אבל עד אז, חובת ההוכחה על פייסבוק ומי שחושב שמדובר בשינוי שיקרה ממש עוד רגע, משלה את עצמו: גם במונחים של צוקרברג מדובר יותר בהצהרת כוונות, קריאת כיוון כללית, מאשר תכנית פעולה שתבוא לידי ביטוי מחר, מחרתיים או בחודש הבא. היא נועדה בעיקר לצרכי יחסי ציבור ומצברוח פנים-ארגוני (שנמצא, כך על פי הדיווחים, בשפל) ומשום כך לא הייתי עוצר את נשמתי בהמתנה לשינוי הגודל שעומד בפתח.

תרבות ארגונית רעילה

בשבוע שעבר פרסמתי טקסט ב”העין השביעית” שעסק בפירמידת השחיתות שנבנתה מתחת לנתניהו, זו שמאפשרת לו להוציא אל הפועל את מעשיו. כאשר פרסמתי את הקישור לטקסט בחשבון הפייסבוק שלי, הקדמתי לטקסט את המשפט הבא:

יצא לי לעבוד בארגון שהשחיתות בו זרמה מלמעלה למטה. ראיתי כיצד בהדרגה נבנית פירמידה שעשויה מאנשים שמשתפים איתה פעולה: חלקם מרוויחים ממנה באופן אישי, חלקם אדישים לה, חלקם חוששים לעבודתם וחלקם כלל לא חוששים לעבודתם אבל הם מוגי לב מחורבנים, חסרי חוליות שבוגדים בשליחותם ובחבריהם.
החוויה הזו לימדה אותי שבשביל ששחיתות תעבוד, הרבה אנשים צריכים לעמוד מנגד או לשתף איתה פעולה ומה שנכון לארגון נכון גם למדינה.

באופן מפתיע, ההקדמה הזו עשתה קצת רעש וקיבלתי כמה פניות מאנשים (שכנראה) זיהו את עצמם בתוך הפסקה הקצרה הזו וניסו לגשש לאיזה ארגון התכוונתי. האמת היא שזה לא ממש משנה. במהלך הקריירה שלי עבדתי במספר לא מבוטל של חברות וארגונים – קטנים, בינוניים וגדולים – ויצא לי להיכנס, לייעץ, לסקר ולהכיר עשרות, אם לא מאות חברות וארגונים נוספים. כסוציולוג שמתעניין באנשים ובתרבות שהם מייצרים, רשמתי לעצמי לאורך השנים את המרכיבים שיוצרים את הקוקטייל האולטימטיבי לתרבות ארגונית רעילה.

“תרבות ארגונית” היא עניין חמקמק. היא מורכבת מהסביבה שנוצרת בארגון, סביבה שמבוססת על הערכים, ההתנהגויות, סוג העובדים שעובדים בארגון ולא פחות חשוב מכך, סוג המנהלים שהארגון מושך אליו וסגנון הניהול הייחודי שלהם. ביחד הם מייצרים תחושה רגשית ופיזית מובחנת שאפשר כמעט לגעת בה ובוודאי שאפשר להבחין בה – בין אם היא חיובית ובין אם היא רעילה.

ישנם אינסוף ספרים וטקסטים שמנסים לנסח את המתכון לתרבות ארגונית מנצחת אבל התרשמתי שיש פחות טקסטים שמתארים את המאפיינים של תרבות ארגונית רעילה. חשבתי שיהיה מעניין לציין כמה מהם.

1. הארגון מושך מנהלים השייכים למשולש המוות

תרבות ארגונית היא עניין אינטראקטיבי. תרבות ארגונית מסוימת מושכת מנהלים מסוימים והמנהלים האלו מייצרים בתורם תרבות ארגונית מסוימת. משום כך, קשה לפעמים לדעת מה קדם למה אבל מה שבטוח הוא שמנהלים המשתייכים למשולש המוות של אנשי הניהול, יעצימו ויחריפו תרבות ארגונית רעילה ולא יתקנו אותה. ב”משולש המוות” אני מתכוון למנהלים שמשתייכים לאחת משלוש הקטגוריות הבאות:

א. כלומניקים.
ב. מושחתים.
ג. חולי רוח.

ארגונים שלאורך זמן ובצורה קבועה, מושכים אל תוך השדרה הניהולית הבכירה שלהם מנהלים השייכים לאחת או יותר משלוש הקטגוריות האלו, הם ארגונים שבהגדרה הם ארגונים רעילים.

אם בזה לא די, בעוד שלרוב האנשים יש נטייה לבחור באנשים שדומים להם, במקרה של שלושת הטיפוסים האלו, הנטייה הזו חריפה במיוחד. התוצאה הרסנית: תוך זמן קצר יחסית, חולי הרוח, המושחתים והכלומניקים משתלטים על רוב עמדות הניהול הבכירות בארגון ויוצרים בו אווירה בלתי אפשרית. הוא שאמרתי: “משולש המוות”.

2. תמהיל של פחד

רוב ארגונים דומים למכונות שמבוססות על היררכיה וזה בסדר גמור. גם הארגונים השטוחים ביותר שאני מכיר, הם ארגונים שיש בהם סוג מסוים של היררכיה וזו מייצרת בתוכה יחסי כוח ופוליטיקה פנימית. כל אלו טבעיים לחלוטין אך בארגונים רעילים הם מתורגמים לפחד.

על אף שבדרך כלל הפחד של העובדים הוא ביחס לאלו שנמצאים מעליהם בהיררכיה הארגונית (מנהלים), לעתים הפחד מגיע גם מכיוונים אחרים: מלמטה (עובדים) ואפילו מהצדדים (עמיתים). הפחד יכול לנבוע מסיבות שונות: הפחד לומר משהו לא נכון, לעשות משהו לא נכון, להציע משהו לא נכון וכן הלאה. ה”לא נכון” הוא הרבה פעמים ערטילאי, מעורפל ולא ברור וההגדרה היחידה שלו היא משהו שלא ימצא חן בעיניי מי שמחזיק בכוח, משהו שיאיים עליו.

מהרגע שפחד הופך לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית, היכולת של הארגון לפרוח, להתקדם ובעיקר להתמודד עם בעיות היסוד שלו (לכל ארגון יש כמה כאלו), צונחת בכמה סדרי גודל. אם בזה לא די, תרבות ארגונית שמבוססת על פחד מייצרת אווירה של מתח, תככנות, חשש בלתי פוסק מתקיעת סכין בגב (“זה הוא אשם!!”) ולכן חוסר אמון כרוני, כולם תוצרי הלוואי המוכרים ביותר של תרבות ארגונית רעילה.

3. אדישות הופכת לציניות

אני מכנה אדישות בשם “הסרטן הארגוני”. מהרגע שמאסה קריטית של עובדים בתוך הארגון מתחילים להרגיש בינם ובין עצמם שהם אדישים לגורלו של הארגון ולהצלחתו נזרע הזרע שיוביל לחורבנו ומהרגע שהעובדים מתחילים לדבר על האדישות הזו באופן גלוי, אתה יכול לדעת שהסרטן כבר לא צומח באופן סמוי ושקט אלא באופן גלוי ממש. בשלב הזה אנשים נשארים בארגון משתי סיבות עיקריות: הם שייכים לאחת מקטגוריות “משולש המוות” או שאין להם אלטרנטיבה טובה יותר.

אדישות היא אחד הסימפטומים הבולטים של תרבות ארגונית רעילה כיוון שהיא מצביעה על חוסר אמון בסיסי של העובדים ביכולת שלהם להשפיע על הכיוון של הארגון, על הביצועים שלו ועל ההצלחה שלו. ארגון מצליח הוא ארגון שלעובדים יש רגשות חמים כלפיו: אהבה, תשוקה, קנאה, תחרותיות – כולם רגשות שמספקים צבע ייחודי. הצבע הזה לא מתאים לכל אחד ועדיין, יש בו אנרגיה שדוחפת. אדישות היא רגש קר. היא לא מניעה אנשים לפעולה אלא דווקא עוצרת אותם, היא לא דוחפת אותם אלא דווקא בולמת אותם.

אדישות היא ההפך ממסירות וממוטיבציה והיא מייצרת חומר ממאיר נוסף, הרסני לא פחות: ציניות. האנשים האדישים ציניים כלפי עשייה, כל סוג של עשייה, ומשום כך הם חותרים תחתיה, מזלזלים בה, מגחכים כלפיה. האדישות שמתגלגלת לכדי ציניות הופכת למחלה ממארת שמכרסמת את הארגון מבפנים ולמרות שהיא מתפשטת באיטיות יחסית, בדומה לסרטן אמיתי היא יכולה להתפרץ ולהפוך לתכונת היסוד שמגדירה את האנרגיה הארגונית.

4. שליטה במקום העצמה

אנשים רבים רואים במקום העבודה שלהם הארכה של העצמי שלהם. הם מעוניינים להגשים את עצמם במקום העבודה שלהם, מבקשים להפגין את היכולות שלהם ורוצים לרכוש מיומנויות חדשות. המשמעות היא שארגון שרוצה לפתח תרבות ארגונית חיובית, צריך לא רק לתת לעובדים שלו חבל מספיק ארוך להתנסות, ואפילו להיכשל, הוא גם ובעיקר צריך לתת להם תחושה של Agency, תחושה שהם יכולים, מוזמנים ואפילו נדרשים לקבל החלטות באופן אוטונומי משום שסומכים עליהם.

ארגונים שיש בהם תרבות רעילה הם ארגונים שבהם ההנהלה מבהירה לעובדים שהם לא מוסמכים לקבל החלטות. תחת זאת, הם נדרשים לעבוד לפי פרוטוקולים ידועים ומוכתבים מראש. מסיבה זו, ארגונים שכאלו הם דכאנים וביורוקרטים בצורה קיצונית: לכל דבר יש נוהל והדרך היחידה לעשות דברים היא לעשות אותם “בהתאם לנוהל”.

כמובן שגם בארגונים כאלו יש צורך לקבל החלטות גדולות ואולם אלו נמסרות לקבוצה הולכת וקטנה של אנשים. המסר הארגוני שעובר במקרים האלו הוא: “אתם לא מספיק מוכשרים / יודעים / מבינים / חכמים / טובים כדי לקבל החלטות חשובות. השאירו את זה לנו”. זהו מסר רעיל שכן הוא חומר הבעירה שמניע את המנוע שמייצר עוד ועוד מהחומר שבסעיף 3.

5. שקרים כשיטת עבודה

אני סולד מהטענה שמקום העבודה שלך הוא “המשפחה שלך”. הוא לא. אבל בדומה לכל המשפחות גם לכל הארגונים, ללא יוצא מהכלל, יש סודות מלוכלכים קטנים. הבעיה מתחילה כאשר הסודות המלוכלכים הם לא קטנים, אלא נוגעים לליבת הפעילות של הארגון: למוצר שהוא מציע, להצעת הערך שהוא מפרסם, לאופן שבו הוא מתמודד עם חוקים ורגולציה.

לפני כשנה וחצי יצא לאור הספר Faster, Higher, Farther: How One of the World’s Largest Automakers Committed a Massive and Stunning Fraud. הזמנתי אותו מאמזון ואז בלעתי אותו בתוך כמה ימים. הספר עוסק במה שהתרחש בתוך חברת פולקסווגן כאשר זו רימתה את רשויות הרגולציה בארה”ב וטענה שהמכוניות שלה לא מזהמות, בשעה ששילבו בתוכן מנגנון שכל תפקידו היה לרמות את המכשירים שבודקים את רמת הזיהום שהמכוניות פולטות. הספר הזה עניין אותי כיוון שהוא מציג את התרבות של פולקסווגן שהיתה באגפים מסוימים שלה, מבוססת על שקרים.

קשה להחביא סודות גדולים ומשום כך קבוצה די גדולה של עובדים לוקחת באופן פעיל חלק בהסוואתם ותחזוקם בעוד קבוצה אחרת, גדולה לא פחות, מכירה אותם ושותקת. ארגון שלאורך זמן משקר את עצמו לדעת, מוכר שקרים החוצה ונמנע מלומר את האמת אפילו לעצמו על מנת שיוכל לטפל במשמעויות שלה, הוא ארגון שמייצר באופן קבוע תרבות רעילה שכמו מגדל קלפים תקרוס כאשר השקרים יחשפו. זה מה שקרה לפולקסווגן – זה מה שבדרך כלל קורה.

***

לתרבות ארגונית רעילה יש מרכיבים נוספים וכמו כל דבר בחיים, גם במקרה הזה, זה הכל עניין של מידה. יש ארגונים שסובלים מסעיף 2 או סעיף 5, אבל הם מצליחים, על פי רוב, להימלט משאר הסעיפים. מאידך, יש את אלו שלוגמים על בסיס יומיומי את הקוקטייל כולו.

כמובן שיש דוגמאות רבות לכל אחד מהסעיפים ואולי בהמשך אציג כמה מהן.
הן מרתקות.

חברה 5.0

לפני כחודש דיבר ראש ממשלת יפן, שינזו אבה, בכינוס של הפורום הכלכלי העולמי בדאבוס. פסקה אחת מתוך הנאום שלו תפסה את תשומת הלב שלי. הנה היא:

In Society 5.0, it is no longer capital but data that connects and drives everything, helping to fill the gap between the rich and the less privileged. Services of medicine and education, from elementary to tertiary, will reach small villages in the Sub Saharan region. Girls who have given up going to school will see, beyond their own village, a wider horizon where the sky is the limit. Through AI, IoT and robotics, the data-driven Society 5.0 will bring about a new reality for urbanity. Our cities will be made much more livable for all sorts of people from all walks of life

הפסקה הזו מרתקת בעיניי שכן היא מציגה שילוב של כמה מהרעיונות הטכנו-חברתיים שהפכו לדומיננטיים כל כך בשיח המערבי, בייחוד האמריקאי, אבל כפי שניתן לראות – לא רק בו.

היא מבוססת על הרטוריקה הטכנולוגית המוכרת של מספרי הגרסאות: החברה שלנו היא לא “החברה האנושית” אלא גרסה מתקדמת של החברה האנושית – גרסה מספר 5. בגרסה הזו החברה לא תהיה מבוססת עוד על משאבים טבעיים (פחם, נפט, גז) ואפילו לא על משאבים אנושיים (יצירתיות, חדשנות) אלא על דאטה. כמובן שניתן לטעון שדאטה היא תוצר פעולתם של אנשים אבל במובן הזה ניתן לטעון שדאטה היא גם תוצר של משאבים טבעיים (בלי חשמל, המחשבים לא יעבדו וכן הלאה). עבור אבה, “דאטה” היא דבר שעומד בזכות עצמו, בפני עצמו; אובייקט.

כמו “חדשנות” או “יזמות” לפניה, דאטה היא קופסה שחורה שלא ברור מה היא מכילה, אבל שניתן להצביע עליה ולראות בה את מקור הגאולה והישועה של כולנו. משום כך דאטה יכולה לפתור בעיות חברתיות קלאסיות כמו עוני, אלימות, חינוך, אי-שוויון ועוד. אם רק נכניס דאטה לתמונה, הבעיות האלו ייפתרו ומשום כך, אנחנו זקוקים לעוד ועוד דאטה, לעוד אנשים, חברות וארגונים שיודעים לחלץ דאטה מכל דבר ואז לנתח אותו ואז להשתמש בו כדי לפתור בעיות חברתיות.

זהו אוטופיזם טכנולוגי קלאסי, כזה שמוכר עוד מאמצע המאה ה-19, במסגרתו פוליטיקאים, משוררים, ציירים ואנשי רוח חגגו את הקדמה הטכנולוגית וטענו שהיא תוביל לישועתם של בני האדם, לקץ. העוני, לשלום עולמי, לסוף המלחמות. מיותר לציין שבחלוף כמה עשרות שנים התרגשו עלינו שתי מלחמות עולם.

כמובן שלא הייתי רוצה לחזור אל המאה ה-14. כמובן שבטכנולוגיה יש יתרונות אדירים וזו תהיה טיפשות מוחלטת לוותר עליהם וממילא אני לא חושב שהטכנולוגיה היא האויב. ואולם הצהרות מהסוג של אבה, הצהרות שאין בהן טיפה של ביקורתיות וחשיבה על המחיר של הטכנולוגיה, הצהרות שרואות בטכנולוגיה סוג של תרופה שפותרת כל בעיה, שניתן לזרוק אותה על כל תחלואה אנושית והיא כבר תדע לתקן אותה, הן הצהרות פופוליסטיות וריקות, הצהרות שבפרספקטיבה היסטורית יביטו עליהן בגיחוך מוחלט.

אינני טוען שטכנולוגיה לא יכולה לפתור בעיות – כמובן שהיא יכולה – אבל טכנולוגיה היא לא תרופת קסם לכל מצוקה אנושית. עוד דאטה לא תעזור להוריד את אחוזי הגירושין בעולם, עוד דאטה לא תעזור לילד שהוריו מכים אותו, עוד דאטה היא לא תרופה לגזענות או לשנאת נשים עוד דאטה לא תעזור ללב השבור שלי כאשר החברה שלי עוזבת אותי. אם בזה לא די, גם במקומות שבהן דאטה עוזרת, יהיה מחיר שנשלם בעבור הדאטה הזו: מחיר כלכלי, חברתי, פסיכולוגי, תרבותי.

החוק הראשון של טכנולוגיה הוא: טכנולוגיה תמיד נותנת משהו ולוקחת משהו בחזרה.

דאטה אינה שונה.

המסננים האנושיים

בשנים האחרונות פורסמו כמה כתבות ותחקירים שעסקו באנשים שאחראים לצפות בכל הזבל שהאנושות מעלה לפייסבוק על מנת לסנן אותו. אתמול פורסמה כתבה נוספת, הפעם ב-The Verge. הכתבה לא מוסיפה הרבה מידע חדש מעבר למה שכבר פורסם בעבר ובכל זאת, ישנם כמה דברים שלכדו את תשומת ליבי.

1. בדומה לשאר התחקירים שעסקו בנושא, גם הכתבה הזו מדגישה כיצד המסננים האנושיים הם עובדי קבלן של פייסבוק והיחס אליהם בהתאם. הם עובדים בתנאים הזויים (תא שירותים אחד לכמה מאות אנשים), הם מרוויחים סכומי כסף עלובים (15 דולר לשעה, שכר המינימום עומד על 11 דולר לשעה) והם נדרשים לעמוד בתנאי עבודה בסגנון אמזון.

2. שיטת העבודה היא כזו שכאשר עובד כלשהו מתלבט סביב סוגיה מסוימת הוא קורא לאדם בכיר ממנו ומנוסה ממנו על מנת שיסייע לו. אדם זה מרוויח דולר אחד יותר לשעה, כלומר 16 דולר לשעה. חתיכת קידום.

3. כמו בכל החברות האלו, גם במקרה הזה, הכל קשור במספרים. מודדים כל דבר שקשור בך: כמה זמן אתה נמצא בהפסקה, בכמה מקרים טיפלת, כמה פעמים הסכימו אנשי הביקורת שמעליך עם ההחלטות שלך וכמה פעמים לא וכן הלאה. סטייה מהמספרים מובילה לפיטורים.

4. העובדים צריכים לפשר בין אינסוף מדריכים, ספרי הנחיות, הוראות בכתב ובעל-פה, שחלקן סותרות האחת את השנייה. בהקשר הזה אני לא מאשים את פייסבוק שכן הניסיון להכניס את הביטוי האנושי אל תוך מדריכים ביורוקרטים שקובעים מה מותר ומה אסור, נוגע באבסורד ובבלתי אפשרי. אבל כאשר זו העבודה שלך, סוגיות פילוסופיות מהסוג הזה, פחות מעניינות אותך.

5. השמות שבהם האמריקאים משתמשים על מנת להגדיר את בעלי התפקידים השונים תמיד הצחיקו אותי ובכתבה הזו יש כמה דוגמאות נוספות לכך אבל בעיניי כל השמות האלו, שנותנים לך תחושה שאתה בעצם עובד בתוך סרט מדע בדיוני שבו כולם “מומחים”, “מנהלים” ושאר בולשיט, מטשטשים את האמת ואת העובדות האמיתיות ואלו נמצאות בסעיף 1.

בפרק מתוך “קוד סמוי” שהתפרסם ב”הארץ”, ובמקומות אחרים בספר, עסקתי בנושא הזה – באתגרים שיש לחברה כמו פייסבוק שמנסה ליצור ואז לכפות פרוטוקול אחיד לביטוי בפלטפורמה שלה, באתגרים שיש לעובדים שמנסים ליישם את הפרוטוקול הזה, ומה כל זה עושה לחברה ולתרבות שלנו.

על חשיבות הקהל

קונאן או’בריאן השיק לפני כמה שבועות פודקאסט בשם “קונאן או’בריאן זקוק לחבר” שבו הוא מדבר עם חברים שלו וסלבריטאים שפגש לאורך השנים. באחד הפרקים האחרונים הוא דיבר עם סטיבן קולבר ובמהלך השיחה, שברובה היתה מעניינת, הם החלו לדבר על הקהל, זה שמגיע על מנת לצפות בהם: על קהל טוב וקהל רע ועל האופן שבו הוא משפיע עליהם.

מעטים האנשים שמוכנים לדבר על החשיבות של הקהל, על האופן שבו הוא מגיב או לא מגיב למה שקורה על הבמה ומה קורה כאשר הוא לא מגיב בכלל. מעטים האנשים שמוכנים לדבר על האופן שבו הקהל משפיע על התחושה שלך במהלך ההופעה/הרצאה ולא פחות חשוב מכך, אחרי שהיא נגמרת.

כמי שעמד וממשיך לעמוד מול כמעט כל קהל אפשרי – מעולה, טוב, רע ואפילו נורא – הזדהיתי לגמרי עם מה שהם אמרו. היום אני יודע לחוש את הקהל שנמצא מולי תוך פחות מחמש דקות מתחילת ההרצאה וההשפעה שלו עליי, ואפילו על ההרצאה, דרמטית. משום כך החלטתי לתרגם בתרגום חופשי קטע מהשיחה ובכמה קיצורים מתבקשים.

***

קולבר: אני לא יודע מה איתך כאיש מקצוע, אבל כאשר אני עולה על הבמה, אם הקהל טוב, יש לי יותר אנרגיה כאשר אני עוזב את הבמה.

או’בריאן: בדיוק.

קולבר: אם הקהל רע ואני צריך להדביק אותם אליי ולגרור אותם במשך שעה רק כדי לשמור על אנרגיה גבוהה, אני לא יכול לדמיין את עצמי עושה את התכנית שלי עוד שבוע.

או’בריאן: טוב זה ממש…

קולבר: זה קשור לקשר האנושי, ואהבה.

או’בריאן: אני כל כך שמח לדבר איתך, כי יש כל כך מעט אנשים שאני יכול לדבר איתם על זה…

קולבר: (צוחק).

או’בריאן: כאשר יש לי קהל טוב, אני מרגיש שאם היתה מחלה בגוף שלי, היא תיעלם אחרי ההופעה. נניח שהיה גדל בתוכי סרטן, אני באמת מרגיש שאם הייתי עומד מול קהל ממש טוב, בתיאטרון טוב, מקליט את התכנית שלי, והקהל היה ממש צוחק והיה לנו קשר טוב, ואז היו בודקים אותי, הם היו מוצאים שהמחלה נעלמה…. אני מסכים איתך במיליארד אחוז שכאשר אני לא מחובר לקהל, שכאשר מדד הנזקקות שלי נמצא באזור האדום כי אני לא מקבל את מה שאני זקוק לו, ואני לא מרגיש מחובר ואת הדבר האורגני הנפלא הזה, אני מרוקן אחר כך, אני לא רוצה יותר לעשות את זה לפרנסתי, אני בא הביתה ואני אומר לאשתי “אני חושב שגמרתי עם זה”. אני חוזר הביתה ולפעמים אני אומר לאשתי “אני חושב שאולי גמרתי עם זה” בכל התקופה שבה אנחנו נשואים, שזה 17 שנה, והיא אומרת לי “כן, אני יודעת. אמרת את זה לפני שלושה חודשים ואז אחרי שני לילות חזרת ואמרת שהצלחת להזיז את מסלולם של כוכבי הלכת באמצעות הקומדיה שלך”…

קולבר: אשתי אומרת לי את אותו הדבר… זה היה, אני לא זוכר, זה היה מתישהו בסתיו האחרון והיו לי כמה ימים חופשיים, והיה לי סתיו די מדכא, מיולי ועד חג המולד מסיבות שקשורות בעבודה, ואמרתי לה “אני, אני זקוק לעמוד מול קהל”. והיא אמרה “מה אני יכולה לעשות, איך אני יכולה לעזור?”, ואמרתי לה “את עוזרת לי, מותק, אבל אני צריך לעמוד מול הקהל, אני צריך למצוא מישהו לומר לו את זה, ולומר לו את זה בדרך שתגרום לו לצחוק, ואז אני אוכל להשתחרר מזה, ואז אני לא ארגיש שאני מטורף בגלל שאני חושב כך”, והיא אמרה לי: “אני רוצה שתזכור את זה, את הדבר הזה שאמרת לי עכשיו, בשביל הפעם הבאה שתחזור הביתה ותגיד לי שאתה לא חושב שאתה יכול לעשות עוד שבוע של הדבר הזה”.