תרבות ארגונית – מחנאות

ארגונים בריאים הם ארגונים שמתקיימת בהם מידה של הרמוניה לצד תחרות פנימית. שיווי משקל נכון בין שני הקטבים האלו מייצר תרבות ארגונית דינאמית שמצד אחד לא קופאת על שמריה ומצד שני מעודדת יריבות פנימית-ידידותית שמטרתה קידום מוצרים חדשים, מקצוענות וחדשנות וזאת בהתבסס על יצר התחרותיות הבריא שקיים אצל רוב בני האדם.

ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית מקולקלת הם ארגונים שבהם התחרות הפנימית לא נועדה כדי לקדם יצירתיות או מוצרים. זו תחרות על משאבים, מעמד, כוח וכסף והיא תוצאה של מאבק שלעתים מדרדר לכדי מחנאות שמשרתת שאיפות זרות ולא ענייניות של הצדדים השונים.

סטיב ג’ובס שיסה את העובדים והמנהלים שלו אלו באלו. הוא חשב שהרמוניה היא מכת מוות לארגונים ואולם בקדנציה הראשונה שלו ב”אפל” המחנאות הזו קרעה את החברה מבפנים ובסופו של דבר הובילה לסילוקו מהחברה.

תחושת השתייכות קבוצתית היא עניין טבעי בקרב בני אדם. ניסויים מראים שכאשר מחלקים ילדים ואפילו אנשים בוגרים, באופן אקראי לגמרי, ל”קבוצה כחולה” ו”קבוצה אדומה” נוצרת תחרות, מאבק ואפילו שנאה בין הצדדים. למה? כי אנחנו הכחולים והם האדומים, מה זאת אומרת למה? ובכל זאת יש הבדל בין נאמנות קבוצתית ויצר תחרותיות לבין מלחמת הכול בכל.

מלחמת מחנות שיוצאת מכלל שליטה היא לא אירוע ארגוני שכיח. לא צריך להיות עילוי ניהולי בכדי להבין שהחסרונות של מחנאות עולים בהרבה על היתרונות. ארגון שסובל ממחנאות (נניח בין שתי קבוצות) הוא לא ארגון אחד אלא שני ארגונים שנלחמים בינם ובין עצמם ובמלחמה, כמו במלחמה, הכול מותר והכול אפשרי והניצחון בא על חשבון כל ערך אחר: מקצוענות, חברות ובעיקר הצלחת הארגון. למעשה, במלחמות מהסוג הזה, צד אחד מוכן להטביע את הארגון כולו רק כדי לראות את הצד השני טובע יחד איתו – וההפך.

מחנאות היא בדרך כלל עניינם של חלק קטן מהעובדים בעוד שהחלק הארי בסך הכול מנסה לעשות את עבודתו. אבל כאשר נפתחת מלחמה פנים-ארגונית, העובדים נקלעים אל שדה הקרב בעל כורחם ולו מפני שהם עובדים במחלקה א’ ולא במחלקה ב’. כתוצאה מכך מתפתחת לא פעם מחלה נלווית: “מקורביזם”, חלוקה ל”טובים” ו”רעים”, לאלו שמקורבים אליי ולאלו שהם האויבים שלי.

התוצאה היא חוסר אמון כרוני ואינהרנטי ששוטף את הארגון. חוסר האמון הזה לא נובע מכך ששיקרת לי (על שקרים אכתוב בהרחבה בהמשך) או שאתה אדם לא אמין אלא כתוצאה מכך שאתה ממוקם במיקום ארגוני שונה משלי.

***

בארה”ב ניתן למצוא מאבקים בין עובדים שמתנהלים על בסיס אידיאולוגי. בגוגל, פייסבוק ובארגונים גדולים אחרים ראינו מאבקים שמתחוללים על בסיס חלוקה מגדרית, אתנית ואפילו פוליטית. בישראל המאבקים הם כמעט אף פעם לא אידיאולוגיים אלא כלכליים והם מאפיינים ארגונים שבהם התרבות הארגונית נשלטת על ידי קבוצות כוח של עובדים.

זו הסיבה שעל אף שמנהלים מבינים את החסרונות במחנאות ואת הנזק העצום שהיא גורמת לארגון, ישנם ארגונים שבהם ההנהלה לוקחת חלק פעיל במאבק המחנאי: לא רק שהיא לא מנסה לדכא את המאבק, היא מלבה אותו. לא רק שהיא מלבה אותו, היא תופסת צד. כניסתה של ההנהלה למאבק כקבוצת כוח נוספת מצביעה על חולשתה ועל היעדר מוחלט של מנהיגות. בהיעדר יכולת “לעשות סדר” באמצעים ארגוניים מקובלים, ההנהלה חוברת לאחת הקבוצות במאבק שלתפיסתה קרובה יותר לעמדותיה.

כאשר שואלים את אנשי ההנהלה מדוע הם לא מנסים לאחד את השורות, מקבלים תשובות כמו “העובדים האלו הם סכנה לארגון ואנחנו, כמנהלי הארגון, פועלים לטובתו כאשר אנחנו מנסים לפגוע בהם”. לכאורה, העמדה הזו לגיטימית אך בפועל היא מכפילה ומשלשת את בעיית האמון שמתפשטת בתוך הארגון. כעת, לא רק שיש מאבק בין שתי קבוצות של עובדים, ההנהלה מפעילה את עוצמתה הארגונית כנגד אחת הקבוצות, עובדה שמייצרת בתורה משבר אמון לא רק בתוך קבוצת העובדים הכללית אלא גם בין חלק מהעובדים להנהלה שאמורה להיות “ההנהלה של כולם”.

במלחמה מחנאית עובדים ומנהלים נתפסים כמי שמדברים מהפוזיציה וכתוצאה מכך הם אף פעם לא נתפסים ככנים או כמי שרואים את טובת הארגון לנגד עיניהם. גם מינוי בכירים נתפס כאירוע שאותו אפשר להבין רק דרך המשקפיים המחנאיות: “מינו אותו או אותה כי הוא איש/ה של… ולא בגלל שהוא/היא ראויים לתפקיד” (כאמור, “מקורביזם”). עובדה זו פוגעת פגיעה אנושה ביכולתו של אותו אדם להצליח בתפקיד. אם חלילה הטענה מתגלית כנכונה, ואותו אדם מונה רק כי הוא “מקורב”, או אז הנזק הארגוני של המינוי הופך לגדול פי כמה בשל התחושה ש”המשחק מכור”.

האנרגיה הארגונית מוגבלת. הזמן שיש לעובדים ולמנהלים להשקיע בעבודתם מוגבל ומלחמה פנים-ארגונית שואבת משאבים עצומים מכל הנוגעים בדבר. ארגון שנקלע אל מאבק פנים-ארגוני הוא ארגון שעסוק בעצמו והנפגעים העיקריים הם הלקוחות שלו. ברוב המקרים הלקוחות אינם מודעים למאבקי הכוחות שמתרחשים ברקע ואולם איכות השירות שהם מקבלים הולכת ויורדת בהתמדה בשעה שהאנרגיה הארגונית מופנית כדי לדפוק את אנשי המחנה השני במקום לתת לאנשים, שהם בסיס ההצדקה לקיומו של הארגון, שירות מצוין.

במצב שבו הארגון מפוצל בין כמה קבוצות, על המנהלים לשקול מה הם מרוויחים מהמצב הקיים ולבדוק האם הרווח מצדיק את המועקה, העצבים והמשאבים שמושקעים בעניין.

בעוד שמחנאות ותחרות עזה, שמתגלגלת לכדי שנאה של ממש, עשויה לדחוף אנשים “לנצח” וכתוצאה מכך הארגון עשוי להרוויח, לא הייתי רוצה לעבוד בארגון שכזה. בעיני מקום עבודה הוא לא שדה קרב: לא הגעתי לעבודה כדי להילחם בעמיתים שלי וממילא מלחמות מהסוג הזה עשויות בשלב הראשון להיות מלהיבות ומלאות בהצדקות עצמיות אך לאורך זמן הן מתישות, מתסכלות ובעיקר הן הופכות ליותר ויותר אוויליות. החיים קצרים: מי רוצה לבלות אותם במלחמה ביוסף מאגף ביטוח מנהלים או בנחמה ממחלקת QA?

תרבות ארגונית מחנאית יכולה להיות הגיונית וברורה עבור האנשים שכבר נמצאים בארגון בשל ההיסטוריה המשותפת אך היא תמיד נשמעת מוזרה, מטופשת וילדותית עבור אנשים חיצוניים ומשום כך היא עלולה להרחיק את מי ששוקל להצטרף לארגון. אנשים חדשים, שאינם מכירים את ההיסטוריה הארגונית, לא יבינו מדוע נכפה עליהם להיאבק במחנה מדומיין שאין להם איתו דבר או חצי דבר. אם הסיפורים על אודות המלחמה הפנימית יגיעו לאותם מגויסים חדשים עוד לפני שהם מצטרפים לארגון, הם עשויים לחפש את עתידם במקום אחר. בצדק: מתי בפעם האחרונה הגעתם מרצונכם החופשי לשדה קרב?

***

במהלך הקריירה שלי נקלעתי כמה פעמים, בכמה ארגונים, לשדה קטל מחנאי ואף לא פעם אחת יצא הארגון נשכר מכך. אומר זאת אחרת: קשה לתאר את ממדי ההרס שאירוע כזה זורע בתוך ארגונים. למעשה, בחלק מהמקרים המאבק המחנאי הוא הקנרית שבמכרה שמבשרת על סופו של הארגון: אם תחילה הארגון נלחם באויב חיצוני (המתחרים) כעת הוא מפנה את המלחמה אל תוך תוכו וכמו חומצה, הוא מתחיל לעכל את עצמו, את משאביו ואנשיו.

על אף שאני רוצה להיות איש של בשורות, ארגונים שסובלים ממלחמות פנימיות חוזרות ונשנות, שורדים בקושי. הסיכוי שלהם גובר אם מגיע אליהם מנהל בעל שיעור קומה שמסוגל לעשות סדר אבל מנהלים מהסוג הזה בדרך כלל לא מתקרבים לארגונים שכאלו. נהפוך הוא: ארגונים מהסוג הזה פועלים כמגנט שמושך לתוכם אנשים כוחניים, אלימים ובריוניים שרק מאיצים את קיצם. לעתים לארגון יש מזל ומינוי מנהל שכזה נכפה עליו על ידי הדירקטוריון. בארגונים עם פחות מזל, הדירקטוריון הוא אחת הבעיות המרכזיות של הארגון ומשום כך לא ניתן לצפות ממנו לפתור את הבעיה שהוא חלק בלתי נפרד ממנה.

בכל אופן, אם מלחמה שכזו הכרחית, יש לדאוג שהיא תהיה קצרה ככל הניתן ושתוצאותיה יהיו ברורות לכל הצדדים. ככל שהמלחמה המחנאית נמשכת, היא מוטבעת בתוך ה-DNA התרבותי, הנזק המצטבר שלה הולך ונערם ובסופו של דבר היא מובילה לבריחת כל כוחות היצרניים מתוכו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – הסתרה

בכתיבה אקדמית ופופולארית על ארגונים נהוג למצוא אנלוגיות רבות שמדמות ארגונים למכונות. המטפורה הזו, של מכונה, רחוקה מלהיות חביבה עליי אבל לעתים היא יעילה. אז בואו נעסוק לרגע במכונה יחסית מורכבת – מכונית (קחו בחשבון שאני מבין קטן מאוד במכוניות ולכן יתכן שאתפרע עם המטאפורה הזו יותר מדי, אבל תזרמו איתי רגע).

מכונית מודרנית מורכבת מהרבה מאוד חלקים שמעבירים ללא הפסקה מידע למחשב המרכזי. לדוגמה, הצמיגים במכונית שלי מספרים למחשב המרכזי של המכונית כאשר חסר בהם אוויר ואז נדלקת מנורה בלוח המחוונים שמנחה אותי לבדוק את לחץ האוויר. גם חיישנים במיכל השמן מדברים עם המחשב המרכזי, חיישנים במיכל הדלק, המערכת שאחראית על הכריות המתנפחות ועוד.

המערכות השונות לא מתקשרות האחת עם השנייה מטעמי רכילות (“תשמעי, את לא מאמינה איזה שמן הכניסו בתוכי!”) אלא מכיוון שהעברת המידע בתוך המכונית מאפשרת את פעילותה החלקה ומונעת מצב שבו תקלות קטנות יחסית מתגלגלות (משחק מילים) לכדי קטסטרופות של ממש. החלקים השונים במכונית “סומכים” האחד על השני ואף חלק לא מחליט למנוע מחלק אחר מידע שהוא הכרחי לתהליך קבלת ההחלטות שלו.

נדמה לי שהכיוון שאליו אני חותר ברור: אם מחלקת השיווק של הארגון תחליט לשווק מוצר בדרך שאינה נתמכת על ידי תכונות המוצר עצמו, זו תהיה בעיה. אם סוכני המכירות בשטח או שירות לקוחות לא יספרו למחלקת הייצור שיש בעיה עם רכיב מסוים, זו תהיה בעיה. הם חייבים לשתף מידע.

דוגמאות יותר ניואנסיות הן כאלו שנוגעות למידע כללי ורוחבי. למשל, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מפרסמת בקרב מנהלי דרג הביניים את תוצאות קבוצות המיקוד בהן השתמשו על מנת לקבל משוב בנוגע לשירות חדש. למה? בין השאר כי היא סבורה שצמיחה והצלחה עוברות דרך מחויבות ומעורבות של כלל מנהלי הארגון גם אם הם לא מפתחים או מעורבים באופן ישיר בשירות החדש. זה עניין של תרבות ארגונית: “אנחנו כולנו כאן ביחד ומה ששלו הוא גם שלך”. מאידך, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מסתירה את התוצאות, מעבירה אותן בסודי סודות לכמה גורמים מקורבים ובזה זה נגמר. למה? כי זה “מידע רגיש”.

חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה, חייבות בשקיפות מינימלית כיוון שאם אני משקיע פוטנציאלי, אני זקוק לכמה שיותר מדי על מנת לקבל החלטה מושכלת. אבל גם עובדים בתוך החברה הם בעלי מניות (במובן של stakeholders) וגם להם יש זכות לדעת מה מתרחש בתוך הארגון שבו הם מבלים את רוב שעות הערות שלהם. ארגונים שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שהתפקיד שלהם הוא להפיץ כמה שיותר מידע בקרב כמה שיותר בעלי עניין. זו תרבות שמבוססת על אתוס שאותו ניתן לכנות בשם Need to share. הם מבינים ששקיפות ושיתוף מידע בתוך הארגון לא רק מקלים על פעולתו של הארגון, כיוון שהם חוסכים זמן ומקצרים תהליכים, הם בעיקר מייצרים תחושה של אחדות מטרה, שיתוף פעולה ואמון.

לעומת זאת, ארגונים בהם מתקיימת תרבות ארגונית קלוקלת מתייחסים אל מידע שנוצר בארגון כאל נכס אישי ופרטי של מי שמחזיק בו; הם מבוססים על אתוס של Need to know. שימו לב, אני לא מדבר על ה-CIA או השב”כ שבהם מידור הוא חלק מאופן הפעולה. אני מדבר על ארגונים רגילים לגמרי שהתרבות הארגונית שלהם בכל הנוגע לשיתוף אינה קיימת. היחס של מנהלים בארגונים כאלו הוא אחד משניים: או שהם לא רואים כל צורך לשתף כיוון שהם לא רואים סיבה לכך (“לשתף? למה?”) או שהם מתייחסים אל המידע שברשותם כאל אמצעי להשגת כוח פנים-ארגוני ומשום כך אין להם מוטיבציה לשתף. למעשה, יש להם מוטיבציה לא לשתף.

בעיית השקיפות בתרבות ארגונית הופכת מעניינת במיוחד כאשר היא מתפתחת במהלך חייו של הארגון. ישנם ארגונים שה-DNA הבסיסי שלהם הוא מידור, הסתרה ואטימות. סטיב ג’ובס, לדוגמה, בנה את “אפל” כחברה סופר-ממודרת. חברות אחרות, לעומת זאת, בנו תרבות ארגונית שמבוססת על שיתוף ושקיפות. אבל מה קורה כאשר חברה מהסוג השני הופכת בהדרגה לחברה מהסוג הראשון?

ובכן, מה שקורה הוא שתרבות ארגונית שלפני רגע פעלה על בסיס הנחה, למשל, שתקלה במקום אחד צריכה לעניין את כל הארגון שכן לכולם יש את אותה המטרה, הופכת לתרבות ארגונית שבה כל מחלקה היא אי מנותק, מערכת סגורה ואטומה שנמנעת ככל הניתן משקיפות כלפי חוץ. בתוך זמן קצר יחסית הארגון כולו סובל מאיטיות, חשאיות, עומס בלתי נסבל של שמועות וספקולציות שבתורן מובילות לחוסר אמון בין חלקי הארגון השונים. בעלי עניין שונים מתחילים לשאול את עצמם: “מה יש להם להסתיר?” וגורמים שהיו רגילים לקבל את המידע חשים מנודים מהמעגל שזוכה לקבל את המידע ומשום כך הם חשים פחות מחויבים להשגת מטרות שעליהן הם לא מקבלים שום אינפורמציה.

אגב, המידע עצמו יכול להיות בנאלי לחלוטין, וזו בדיוק הנקודה: עצם ההחלטה להסתירו ולהפוך אותו לחסוי היא שחשובה שכן היא מייצרת סדקים בערבות ההדדית שבתוך המערכת שעד לא מכבר פעלה בשקיפות. תוכן המידע הוא משני וכמעט חסר חשיבות.

הצד היחיד שלכאורה “נהנה” מתרבות ארגונית מהסוג הזה הוא מי שמחזיק במידע ואלו בדרך כלל חברי ההנהלה הבכירה. אנשים אלו זוכים לקבל את כל המידע מכל חלקי הארגון ואז הם הופכים אותו באופן מלאכותי למשאב נדיר וכמקור כוח. מכאן הדרך קצרה עד להתפתחותה של תרבות “הפרד ומשול”: אף מנהל מחלקה, שלא לדבר על עובדי המחלקה, לא יודע מה קורה אצל המחלקה השכנה מי שמחזיק במידע יכול לספר מה שבא לו – ובחלק מהמקרים זה בדיוק מה שהוא עושה – ובתוך כך, הוא מייצר פירוד, ספקולציות ותלות הולכת וגוברת במשאב שהוא עצמו הפך לנדיר.

כמו כמעט כל משאב אחר, מידע הוא אובייקט שניתן לחמש אותו, להפוך אותו לכלי נשק. דמיינו למשל מצב שבו מחלקת הפיתוח מפתחת מוצר ונמדדת על הצלחתו אבל בשל תרבות ארגונית שדוגלת בהסתרה, מחלקת המכירות שאחראית על מכירתו לא מעבירה מידע למחלקת הפיתוח בנוגע למכירות של אותו מוצר ממש אלא מעבירה אותו רק להנהלה המרכזית. המנכ”ל יכול כעת להחליט איזה מידע להעביר למחלקת הפיתוח, באיזה עיתוי להעביר אותו ולמי. הוא גם יכול להשתמש במידע ככלי נשק שאותו הוא ישלוף כאשר ירצה לפטר את מנהל מחלקת הפיתוח.

מנהלים שמחליטים לשמור את המידע אצלם מעבירים כמה מסרים. האחד, במובלע הם מאשרים ש”יש להם מה להסתיר”. השני, “אתה לא מספיק חשוב בשביל לקבל גישה למידע” והשלישי, “אני לא סומך עליך ולכן אני מעדיף לשמור את המידע אצלי”.

על אף שקשה לדעת איזה מהמסרים נכון בכל מקרה ומקרה, כולם מרעילים את התרבות הארגונית והופכים אותה לתרבות ארגונית חשדנית, חשאית ומפלגת. שקיפות, לעומת זאת, בונה ארגונים יותר דמוקרטים, פתוחים ומשתפים שבהם מקבלי ההחלטות נותנים דין וחשבון עד אחרון העובדים. אין פלא שארגונים שנשלטים על ידי מנהלים כוחניים וריכוזיים, לא ידועים בשקיפותם. בלשון המעטה.

***

מניסיוני, רוב ההחלטות להימנע משקיפות הן לא החלטות נקיות. נכון, בכל ארגון יש מידע רגיש באמת (נניח, סודות מסחריים, מידע אישי או מידע שאסור בפרסום בשל חוקים ותקנות) אבל רוב הזמן וברוב הפעמים מנהלים מסתירים מידע ממניעים ואינטרסים זרים תוך שהם משתמשים במגוון של תירוצים (“מידע רגיש”, כבר אמרנו?) שלכאורה מנמקים מדוע חשוב שהם, ורק הם, יחזיקו במידע ושהם – רק הם – יחליטו למי תהיה הזכות לגשת אליו.

העניין הוא ששקיפות היא לא מותרות; היא אחד המנועים המרכזיים שמייצרים אמון בתוך ארגונים. תרבות ארגונית שמבוססת על הסתרה של מידע שראוי שיהיה בידי רבים, היא תרבות ארגונית שמובילה להצמחת מנהלים חולי-שליטה ופרנואידים. אף אחד לא רוצה לעבוד בארגון שאלו מנהליו.

לא פחות חשוב מכך: שקיפות היא לא רק דרך ניהולית אלא גם ובעיקר תפיסת עולם. ארגון שרוצה להשתנות צריך להתחבר לערכים ששקיפות מביאה איתה, לבחון את היתרונות לצד החסרונות (גם כאלו יש) ואז לבדוק באילו מקומות הוא יכול ליישם אותם. היקף, עוצמת ושכיחות מבטי ההפתעה שיופנו למנהלים שלפתע יחשפו מידע ימחישו להם עד כמה התרבות הארגונית שלהם נגועה בנגע ההסתרה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – ריכוזיות

אם הייתי צריך לדרג את בעיות התרבות הארגונית על פי שכיחותן, אין צל של ספק ש”ריכוזיות” היתה מופיעה גבוה ברשימה.

פרדריק ללו כותב בספרו, “Reinventing Organizations” שהאופן שבו אנחנו בונים ארגונים קשור לאופן שבו אנחנו רואים את העולם. “בכל פעם שאנחנו, כמין, שינינו את האופן שבו אנחנו חושבים על העולם, המצאנו שיטות חדשות להתארגן”, הוא כותב. אחרי הכל, האופן שבו בני אדם עבדו והתארגנו בתקופה הפרה-היסטורית, לפני 50 אלף שנה, שונה מהאופן שבו אנחנו מתארגנים ועובדים כיום.

אין פלא שארגונים, כפי שאנחנו מכירים אותם כיום, כפי שהם מאורגנים כיום, הם המצאה מודרנית, כזו שמופיעה בתקופת המהפכה התעשייתית. מהרגע שבעלי המלאכה הקטנים מפנים את מקומם ההיסטורי לטובת חברות גדולות. מהרגע שהתחלנו לראות את עולם העבודה כ”מפעל אחד גדול” נדרשו שיטות חדשות לארגן את העבודה ואת העובדים אבל המבנה הארגוני המשיך להישען על אחד המבנים העתיקים ביותר: מבנה היררכי.

המבנה הזה מתגלם בצורה מקסימה ממש בתוך בנייני המשרדים רבי-קומות: השומר בכניסה נמצא בתחתית ההיררכיה, אלו שעובדים בקומות הראשונות הם בדרך כלל עובדים בדרגה נמוכה וככל שמטפסים למעלה במעלה הבניין, עולים בסולם הדרגות עד המנכ”ל שבדרך כלל יושב בקומה הגבוהה ביותר, נהנה מהכי הרבה מרחב ומהנוף הכי מרשים. זהו ה-Corner Office האייקוני.

ארגונים שמנסים לשדר שהמבנה ההיררכי שלהם שונה, ממקמים את המנכ”ל במקום אחר. באינטל, לדוגמה, זה לא נדיר למצוא את המנהל הבכיר של האתר יושב בתוך שקובית ממוצעת באופן-ספייס לצד עובדים אחרים. אין לו משרד נפרד, אין לו נוף, אין לו מיקום מיוחד בתוך הבניין.

ארגון היררכי מוביל, כמעט בהגדרה, לריכוזיות של הכוח שמתרכז, כמובן, למעלה, בראש הפירמידה (שהיא לכשעצמה מטפורה להיררכיה). מכאן, אני מניח, מגיע הביטוי שבתרגום חופשי מתורגם ל”זו החלטה שהיא מעל לדרגת השכר שלך”, כלומר רק מי שמרוויח יותר כסף, כלומר הוא בדרגה בכירה ממך, יכול לקבל את ההחלטה הזו.

אבל לריכוזיות יש לא מעט מחירים. האחד, היא יוצרת בעיה תפעולית בדמות צוואר בקבוק. אם מספר מקבלי ההחלטות שיכולים לקבל החלטות חשובות בארגון הוא קטן וכל ההחלטות זורמות אליהן, נוצר צוואר בקבוק שמוביל בצורה ודאית לאיטיות. ארגון שרוצה להתקדם מהר לא יכול להרשות לעצמו איטיות שכזו.

השני, כאשר ארגון בעל תרבות ארגונית שמאמינה בריכוזיות ממנה מנהל שמקבל החלטות גרועות, הוא מעמיד את עצמו בסכנה כיוון שהוא לא מצויד בתרבות, היסטוריה או במנגנונים שמבזרים את האחריות ואת תהליכי קבלת ההחלטות.

ולבסוף, וחשוב במיוחד, ריכוזיות היא התנהלות מסרסת. רוב העובדים, בוודאי אלו היצירתיים, שואבים את תחושת הסיפוק העצמי שלהם מהפגנת אוטונומיות אבל ריכוזיות-יתר פוגעת באופן ישיר ביכולת של העובדים לקבל החלטות בעצמם ועל דעת עצמם. הבעיה הזו הולכת ומחמירה כאשר הריכוזיות הופכת לדגל, לאידיאולוגיה שבה מנופפים בגאווה, שכן אז גם מנהלים בדרגי ביניים, לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעצמם מבלי שהם מקבלים אישור מהדרג שמעליהם ואפילו אלו לא מסוגלים לקבל החלטה מבלי לפנות גבוה יותר.

***

בספרם “Building the high-trust organization” מספרים שלושת המחברים על העובדים בדיסני. האסטרטגיה, המטרה והחזון של דיסני היא ליצור חוויה שמחה ומאושרת בקרב המבקרים במתקנים שלה וזאת בכל מחיר. כדי להוציא לפועל את החזון הזה דיסני הבינה שהיא חייבת להעניק לעובדים הכי פשוטים שלה כוח וסמכות שיאפשרו להם לקבל החלטות מבלי לבקש או לקבל אישור מאף אחד.

התוצאה: דיסני מניחה בידיהם של העובדים בשער, אלו שמקבלים את כרטיסי הכניסה מהמבקרים, כרטיסים ומזומנים בשווי של 500 אלף דולר (!) שאותם הם יכולים לחלק למבקרים שאיבדו או שכחו את הכרטיסים שלהם, שנגמר להם הכסף או שהם נתקלו בבעיה כלשהי בזמן הביקור בפארק השעשועים. חשבו על זה לרגע: עובד בשער מחזיק ביד 500 אלף דולר והחברה שבה הוא עובד אומרת לו: “אנחנו סומכים עליך. אנחנו נותנים בך אמון. אם נתקלת בלקוח לא מרוצה, אתה מוזמן להפעיל שיקול דעת ואז לתת לו כסף או כרטיסים בסכום מטורף ואתה לא צריך לבקש אישור מאף אחד”.

כעת חשבו על המצב ההפוך: מנהלים בכירים בארגון שלא מסוגלים להחליט שהם מוציאים 450 שקלים על רכישה של טוסטר לפינת הקפה שמשמשת את העובדים במחלקה. ההחלטה הזו היא “מעל לדרגת השכר שלהם” על אף שהם אחראים על מאות עובדים. במקום זה הם צריכים להגיש בקשה שמועברת למחלקת כספים שמעבירה את הבקשה למנכ”ל שרק הוא מחליט האם לאשר או לדחות את הבקשה. כאשר אני נתקלתי בבעיה דומה, הלכתי לכספומט, הוצאתי 450 שקל מחשבון הבנק שלי, וקניתי טוסטר לעובדים. זה כמובן לא פתרון אלא המחשה של הבעיה.

ריכוזיות-יתר ומיקרו-מנג’מנט משדרים מסר הרסני בכל הקשור לאמון. על אף שהדבר כמעט ולא נאמר באופן ברור וישיר, המסר שנמצא ברקע אומר: “אני לא סומך עליך שתקבל את ההחלטה הנבונה או הנכונה ומשום כך אני שולל ממך את עצם הזכות להחליט. אם אתה רוצה משהו, בוא אליי ותבקש אישור”. זו גם השיחה הפנימית שמתקיימת בתוך ראשם של העובדים: “לא סומכים עליי”.

לאורך השנים נתקלתי בארגונים שבהם העובדים סיפרו סיפורי זוועה על האופן שבו הם לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעלת משמעות מבלי לבקש אישור ממישהו. בשיחה אגבית אמר לי מנהל בכיר: “נותנים לך הרגשה שאתה אדם קל-דעת, שקרן, גנב או סתם חסר יכולת”.

לכשעצמה ההחלטה לעבור למודל יותר ריכוזי, יכולה לשרת מטרה. לדוגמה, כאשר ארגון נקלע למשבר כלכלי, ההנהלה יכולה להחליט שעל מנת לשלוט בהוצאות היא מבקשת להעביר אליה כל בקשה להוצאה מעל לסכום מסוים. עצם ההחלטה מעבירה מסר של ריסון. ואולם אם התקופה המשברית חולפת אך ההחלטות ממשיכות להיות ממורכזות, המסר שמועבר לעובדים ולמנהלי דרג הביניים הוא אחד: “אנחנו לא סומכים עליך”.

ריכוזיות לא חייבת לבוא לידי ביטוי בסוגיות כספיות. מנהלים מקבלים מדי יום אינספור החלטות באינספור חזיתות – כוח אדם, פיתוח מוצרים, טיפול בעובדים, יצירת שותפויות, נהלי עבודה, טיפול בלקוחות, רכש – וזו רק תחילתה של רשימה ארוכה. אם בכל אחד מהסעיפים האלו המנהלים מנוטרלים לטובת החלטה שמגיעה מלמעלה, הם הופכים, הלכה למעשה, לבלתי נחוצים.

אם נדמה שהמצב לא יכול להיות גרוע יותר מבחינת ריכוזיות, הרי שיש מדרגה אחת גבוהה יותר של משבר אמון. המדרגה הזו מתממשת כאשר קיימת התנגשות של מסרים. מצד אחד, הארגון רואה במנהלים שלו כאחראים לתוצאות העסקיות או לביצועים של העובדים שעליהם הם אמונים ומשום כך הוא מודד אותם ודוחף אותם באגרסיביות להציג תוצאות טובות והמנהלים נמצאים תחת לחץ כבד ובלתי פוסק To deliver. לא פעם העובדים של אותם מנהלים מתייחסים אליהם בכבוד וגם הסביבה החיצונית מתרשמת מהטייטל המרשים שלהם, מרוחב התפקיד שלהם ומהאחריות העצומה שמונחת על כתפיהם. כל זה מתנגש בעוצמה אל מול המציאות בשטח שבה אותם מנהלים ממש לא מסוגלים לקבל שום החלטה ללא אישור.

מנהלת בכירה בארגון שכזה אמרה לי שההתנהלות הזו גורמת לה להרגיש ש”מינו אותי רק כדי שיהיה את מי להאשים כאשר הדברים ישתבשו. יש לי אחריות עצומה בכל הנוגע לתוצאות אבל אני בפועל אני פקידת קבלה שלא יכולה להחליט שום דבר משמעותי”.

כמו בנושאים אחרים שאותם אני מכסה בסקירת ההתנהגויות הארגוניות שפוגעות באמון, שאלת הריכוזיות נוגעת גם, ולעתים בעיקר, לפוליטיקה פנים-ארגונית. מנהל ריכוזי מייצר סביבו תחושה של שליטה ועוצמה. אם אתה רוצה משהו, אתה צריך ללכת אליו ומשום כך הוא מסוגל לסגור איתך עסקאות: “הנה, אתה רואה, היית בסדר איתי ועכשיו הלכתי לקראתך”. בפועל, המסגור הזה הוא רקוב ומשחית. אותו מנהל לא עושה לך טובה – הוא עושה את העבודה שלו – אבל הריכוזיות מאפשרת לו “לשבת על הברז” ואז להציג את עצמו כמי שפותח אותו ומזליף לכיוונך כמה טיפות.

תרבות ארגונית ריכוזית מכה בארגונים באינסוף חזיתות: היא מכה בארגונים שרוצים להתקדם במהירות, היא מכה בארגונים שרוצים לגדל עתודה ניהולית חזקה, היא מכה בארגונים שחשובה להם גמישות תפעולית, היא מכה בארגונים שרוצים לפתח חשיבה עצמאית, יצירתית ופתוחה בקרב העובדים שלהם. במקום זה היא משיגה בדיוק את ההפך: היא יוצרת חשיבה סגורה, איטית, שמרנית, בנאלית, ביורוקרטית ומדכאת ובעיקר היא מחסלת כל אפשרות לבניית אמון.

ריכוזיות פועלת כמו מים על סלע. אתה לא מרגיש את השפעתה אלא בחלוף זמן ואולם כאשר אתה כבר חש בה, זה מאוחר מדי: הסלע סדוק, על סף שבירה, ואין כמעט דרך לתקן אותו. הדרך היחידה היא להחליף אותו, להביא סלע דומה שגורלו ידוע מראש (להישחק בדיוק באותו האופן) או להביא סלע שלא אכפת לו לא לעשות או לקדם דבר והוא שמח לומר לכל מי שרק מוכן לשמוע: “זה לא תלוי בי”.

ארגונים שסובלים מבעיית הריכוזיות ורוצים לפתור אותה צריכים לבחון היטב האם היא משרתת מטרה מעבר לשיגעון הגדלות ויצר השליטה של מי שמתחזק אותה. אם התשובה חיובית, עליהם לבדוק האם וכיצד ניתן להשיג את אותה המטרה מבלי להכניס את הארגון כולו לתוך כותנת משוגעים שבתוכה העובדים מתקשים לתפקד. שחרור העובדים והמנהלים מכותנת המשוגעים של השליטה תוביל במהירות לעליה ברמות האמון הפנים-ארגוניות ולתחושה משחררת כמעט כמו זו שזוכים לה כאשר… משחררים אותך מכותנת משוגעים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – חוסר אכפתיות

בשנת 2008 פרסם צ’ארלס פלטמן חוברת קטנה תחת השם “הספר הדק על אמון” ובה הוא טען שכדי לפתח אמון בארגונים יש צורך לדבר ב”שפת האמון”. השפה הזו מורכבת מכמה מרכיבים, שאחד מהם הוא “יכולת” שעליו כתבתי בפוסט על “בינוניות” ועל אחרים אכתוב בהמשך. מעניינת במיוחד היא הטענה שלו שמבין כל מרכיבי שפת האמון, “דאגה” (Care) היא המרכיב החשוב ביותר והכוונה היא לא לדאגה לביזנס, ללקוחות או לשורה התחתונה אלא דאגה לעובדים. את הצד ההפוך ל”דאגה לעובדים” אפשר לכנות בשם “חוסר אכפתיות” או “אדישות”.

אחת הקלישאות הגדולות ביותר, וגם השגויות ביותר, בכל הקשור לארגונים היא שהם “משפחה”. מיילים רבים נשלחים לעובדים כשהם נפתחים במלים “משפחת (הכנס את שם הארגון כאן)”. כאשר עובד מתמודד עם אסון אישי, הארגון מדבר על כך ש”משפחת (הכנס את שם הארגון כאן) משתתפת בצערו…” וכן הלאה.

האמת היא שהארגון שבו אנשים עובדים הוא לא המשפחה שלהם ומעטים הארגונים שמתייחסים לעובדים כאילו היו קרובי משפחה, וזה בסדר: ארגון הוא מקום עבודה ולא משפחה. אני לא מכיר משפחות שבהן מפטרים שלושה בני דודים ושני נכדים כי צריך לקצץ 15% מההוצאות. מהבחינה הזו, “השפה המשפחתית” היא שפה מזויפת שמייצרת צרימה שכולם מרגישים אותה. העצה שלי היא להימנע ממנה אלא אם כן זו המחאה שאתם מסוגלים לפרוע (יש ארגונים כאלו, אבל הם מעטים).

על אף שארגונים הם לא “משפחה” אלו שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שעוצמתם נגזרת באופן ישיר מהעובדים שעובדים אצלם ומשום כך ה-Well being שלהם עומדים בראש מעיניהם. בארגונים מהסוג הזה, מנהלים מקבלים החלטות לא רק על בסיס “מה יהיה טוב ללקוחות” או “מה יהיה טוב לביזנס” אלא גם על בסיס “מה יהיה טוב לעובדים”.

בארגונים מהסוג הזה, כאשר מתקבלת החלטה שעלולה לפגוע בעובדים הם משקיעים אנרגיה רבה בלתקשר את הפגיעה, לצמצם אותה ואפילו להעביר את המסר שהארגון מודע לכך שהחלטה מסוימת פוגעת בקבוצה מסוימת של עובדים ואפילו בעובד מסוים. לעתים עצם הידיעה שמישהו מצביע עליך ואומר לך “שמע, אתה עומד להיפגע, אני מצטער. אלו היו השיקולים שלי וזו הסיבה שהגעתי להחלטה”, היא מספיקה. בארגונים מהסוג הזה מנהלים רואים בעובדים בני אדם שיש להם תשוקות וחלומות, פחדים ובעיות ולא רואים בהם רק “משאב” או מכשיר לקידום מטרות ארגוניות.

כמו הרבה דברים אחרים שעליהם אני כותב, גם “דאגה” היא לא עניין בינארי אלא התנהגות שנמצאת על ספקטרום וכמו בכל ספקטרום, התנהגות שנמצאת בקצה מייצרת בעיות. ארגונים שרק דואגים לעובדים, עלולים לשכוח שהם הגיעו לעולם כדי לשרת את הלקוחות שלהם. לאורך זמן, הלקוחות יבינו שהארגון עושה הכול כדי לשרת את עצמו ושהם ניצבים רק במקום השני ומשום כך יעדיפו לבחור בנותן שירות אחר. מאידך, ארגונים שהתרבות הארגונית הבסיסית שלהם מביעה חוסר אכפתיות מוחלטת נתפסים על ידי העובדים שלהם כארגונים אכזריים ובלתי אנושיים.

חוסר אכפתיות יכול להתבטא באינסוף מופעים. כך לדוגמה, ארגון יכול להחליט שהוא רוצה להכניס לאותו משרד עובדים נוספים על מנת שיוכלו לקבל קהל ולשרת את הלקוחות. לכאורה, החלטה נבונה שמטרתה לספק שירות טוב יותר. בפועל, שני עובדים חדשים נכנסו לאותו החלל שבו כבר יושבים שני עובדים אחרים. התוצאה: ארבעה עובדים שאמורים לתת שירות לקהל יושבים בתוך חלל שמותאם לשני עובדים בלבד ומשום כך גם הלקוחות וגם העובדים נפגעים. ההבדל הוא שהלקוחות מגיעים כדי לקבל שירות ואז הולכים בעוד שהעובדים נשארים באותו חלל רועש, צפוף ובלתי אפשרי יום אחרי יום.

ארגון שבו התרבות הארגונית הבסיסית היא דאגה לעובדים ימנע מלבצע פעולה שכזו או יבצע אותה רק אחרי שמצא לבעיה פתרון כלשהו. ארגונים יותר איטיים יבינו את הבעיה באיחור ואז ינסו לפתור אותה. בארגונים שבהם התרבות הארגונית מבוססת על חוסר אכפתיות, הבעיה הזו לא תיפתר לעולם והעובדים ידרשו להסתגל למציאות החדשה: “זה המצב. ככה זה. אין מה לעשות”.

חוסר אכפתיות יכול לבוא לידי ביטוי גם בדרישות שערורייתיות שפולשות לחייהם הפרטיים של העובדים, שמאלצות אותם לפגוע בעצמם או במשפחותיהם. אלו דרישות שנעות מהשעה שבה אנחנו מקיימים את הפגישה ועד הוצאות כספיות שמוטלות על העובדים עצמם על מנת שהם יוכלו לבצע את עבודתם.

מה שמשותף לכל אלו היא אדישות מוחלטת ביחס לתנאים שאתה מספק לאנשים שאתה מעסיק. אלו יכולים להיות תנאים פיזיים או יחס אנושי. אדישות היא רגש קר. בניגוד לכעס או נקמה שאותם אנשים יכולים להבין (אם כי הם רחוקים מלהיות שמחים כאשר היא מופנית כלפיהם), אדישות נתפסת כבלתי מובנת ומתסכלת ולאורך זמן היא מייצרת יחס מקביל.

***

זה המקום להדגיש שלא פעם ארגונים נדרשים לקבל החלטות שלא תמיד עולות בקנה אחד עם הרצונות של העובדים וחלק מההחלטות האלו מחויבות במציאות. ובכלל, בתוך השדה הארגוני מתקיים מתח מתמיד שכן כל צד רוצה למקסם את התועלת שלו ולעתים התועלת של צד אחד באה על חשבון צד אחר.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית בריאה, המנהלים מבינים שהם הצד החזק במשוואה ומשום עליהם לנהוג בחוכמה, בעדינות ובזהירות בכוח שבידיהם. הם מבינים שלעתים עדיף להפסיד אחוז מסוים מהתועלת הנדרשת לטובת שביעות רצון וה-Well Being של העובדים. בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, התועלת הארגונית באה על חשבון כל ערך אחר ובייחוד על חשבון טובת העובדים שפרנסתם תלויה בארגון ומשום כך הם החוליה החלשה. בארגונים כאלו, העובדים נדרסים פעם אחר פעם בשל החלטות שבהם הם (על פי רוב) לא מעורבים ושאת המחיר עליהן רק הם משלמים.

כמו הרבה כאבים בחיים, גם לחוסר אכפתיות יכולים להיות מופעים קומיים. חברה סיפרה לי שבארגון שלה החליטו להוציא את העובדים ליום כיף (בהזדמנות צריך לדבר על האירוע הזה, “יום כיף”), כנראה כיוון שמישהי ב-HR הרגישה שהיא מועלת בתפקידה אם היא לא מוציאה לפועל יום שכזה. אבל מה קורה כאשר אירוע כמו “יום כיף”, שמנסה להעביר מסר “אכפת לנו מכם”, מתנגש עם תרבות ארגונית שמביעה חוסר אכפתיות כלפי העובדים?

ובכן, הנה מה שקרה באותו ארגון: “יום הכיף” בכלל לא היה “יום”; הוא היה אחה”צ. מכיוון שהוא היה אחה”צ, הארגון שאל את עצמו “ומה יהיה במהלך היום?” ומיד ענה “העובדים יעבדו כרגיל, איזו שאלה?”. אז העובדים הגיעו בבוקר לעבודה ואחרי יום עבודה כמעט שלם, הם התבקשו לצאת ל”פעילות כיפית” על חוף הים. אבל זה היה קיץ וחוף הים בשעות אחה”צ זה חול, זה חם, זה מזיע ודביק והעובדים גם כך היו אחרי יום עבודה, לבושים בבגדי עבודה, ולא ממש התחשק להם לעשות חדר בריחה, האח הגדול, הישרדות VIP, המרוץ למיליון או איך שלא מסגרו את הפעילות הממש כיפית בים. אז רבים לא נרשמו ל”יום הכיף”.

מה עשתה הנהלת הארגון? הרימה טלפונים נזעמים לראשי המחלקות, אמרה להם שהעובדים שלהם כפויי טובה כי אנשי מחלקת משאבי האנוש עבדו קשה על הכיף, והורתה להם להעביר מסר לעובדים שאין מצב לא להתייצב ליום הכיף שהוא לא יום ולא כיף ובמקביל דרשה ממנהלי המחלקות לקבל הסבר מפורט על כל עובד או עובדת שיעזו להיעדר.

לא מדובר באירוע זדוני וקשה למצוא בסיפור הזה אנשים רעים באמת. מה שמחבר את כל חלקי העלילה הוא חוסר אכפתיות מוחלט ביחס לעובדים כבני אדם ואחת הסיבות שהאירוע התגלגל לכדי מופע כמו-קומי נעוצה בכך שהאדישות של הארגון שקופה בעיני עצמו: הוא לא רואה אותה או מבין אותה. זה היחס הטבעי שלו לעובדים, היחס שנמצא בתשתית הפעולה היומיומית שלו, ומשום כך הוא ניצב נדהם מול חוסר שיתוף הפעולה שלהם “לכייף”, ואז הוא משתלח בהם ומשתולל מזעם, התנהגות שרק מחריפה את הבעיה ומוכיחה את מה שהעובדים ממילא חושבים על הארגון.

***

כמו אמון גם “דאגה” היא רחוב דו-סטרי. אם אתה מרגיש שמישהו דואג לך, תנסה להשיב לו באותו המטבע. מאידך, אם אתה מרגיש שהמנהלים שלך לא רואים אותך, לא סופרים אותך ולא מתחשבים בך, לא תצא מגדרך כדי להירתם לסדר היום שלהם.

זו הסיבה שפגיעה בממד הדאגה מייצרת באופן ישיר פגיעה באמון שמתקיים בין העובדים לארגון. החוזה הלא-כתוב בין הצדדים הוא שהעובדים יעשו ככל יכולתם על מנת שהארגון ישגשג והוא בתמורה ידאג להם. כאשר העובדים מרגישים שהם מקיימים את הצד שלהם בעסקה בעוד שהארגון מתעלם פעם אחר פעם מצרכיהם מבעיותיהם, הם רואים את עצמם כמשוחררים ממחויבות לחוזה.

לכאורה הטיפול בבעיה הזו פשוט: תתחילו לדאוג לעובדים שלכם. בפועל, זה מסובך יותר. תרבות ארגונית היא יצור עם שורשים עמוקים והיא באה לידי ביטוי בסוג המנהלים שהארגון ממנה. ארגון שהתרבות הארגונית שלו לא רואה בעובדים מרכיב מרכזי, ואפילו הכי מרכזי שיש לדאוג לו, אלא רואה בהם אובייקט שצריך להתייצב מדי בוקר לעבודה ולהודות לאלוהי המנהלים על כך שהסכימו להעסיק אותם, אובייקט שניתן להחליפו בכל עת וללא כל בעיה, ימנה מנהלים שיראו בעובדים סוג של ברגים ואלו ישעתקו את היחס האדיש.

זאת ועוד, השפה הארגונית פועלת כמכשיר שמסתיר את הטבע האמיתי של ארגונים. זו שפה מלאה בהיגדים דוגמת “אכפת לנו מהעובדים”, “העובדים במרכז”, “אנחנו כאן בשבילכם”, “משפחת העובדים” וכן הלאה ומשום כך קשה מאוד לשכנע מנהלים שההיגדים האלו ריקים ושעל אף שהם אומרים דבר אחד, המעשים שלהם משדרים את ההפך. ניסיון לטעון טענה שכזו עשוי להיתקל בחומה של “מה?! הרי בדיוק ארגנו להם יום כיף בים!”.

אלו רק חלק מהסיבות ששינוי תרבות ארגונית שמושרשת בתוכה יחס של חוסר אכפתיות וחוסר דאגה לעובדים והמרתו באמפתיה וביחסי אמון הוא הרבה יותר ארוך ומורכב ממה שרוב האנשים סבורים אך כמו במקרים אחרים, הוא אפשרי.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – בינוניות

תרבות ארגונית היא דמוקרטית במובן הזה שכולם לוקחים בה חלק ולמרות זאת היכולת של שכבת ההנהלה הבכירה להשפיע עליה ולעצב אותה גדולה פי כמה ביחס לעובד הממוצע. זו אחת הסיבות שמנהלים מהווים נקודת ייחוס מרכזית בתוך התרבות הארגונית וככל שהמנהל בכיר יותר, כך ההשפעה שלו על עיצוב התרבות הארגונית משמעותית וגדולה יותר.

בתרבות ארגונית בריאה המנהלים הבכירים ישאפו למנות תחתם מנהלים שהם חכמים, מנוסים ומצוידים בעמוד שדרה מוסרי וערכי. מינוי מנהלים מהסוג הזה יוצר תרבות ארגונית שנשענת על יכולת (Competence). “יכולת” היא אחד המרכיבים המרכזיים שמעודדים אמון פנים-ארגוני כיוון שמינוי מנהלים מוכשרים, חכמים ומנוסים, מבהיר לעובדים שהארגון מתייחס לשליחות שלו ברצינות ורף הציפיות שלו גבוה. בארגונים מהסוג הזה, ככל שאתה איש מקצוע טוב יותר, עולה הסיכוי שתקבל יותר סמכויות, אחריות ומשאבים.

צריך לזכור שזה מודל אידיאלי. בפועל אתה יכול להיות איש מקצוע מצוין אבל חרא של בנאדם ולכן הארגון עשוי להימנע מלקדם אותך לעמדה ניהולית בכירה, ואולם בהנחה שאתה לא איש בלתי נסבל, סיכוייך להתקדם עולים ככל שאתה מפגין תכונות אישיות, מקצועיות וניהוליות מצוינות.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, פירמידת השיקולים בנוגע למינוי מנהלים היא הפוכה: במקום לקדם ולמנות אנשים חכמים, מקצועיים ועצמאיים מבחינה מחשבתית, הארגון ממנה אנשים בינוניים. הבינוניות שלהם באה לידי ביטוי באחד משני הממדים: או שהם אנשי מקצוע בינוניים או שהם אנשים אפורים וחלשי-אופי. במקרים גרועים במיוחד, הם שניהם גם יחד.

כמו בכל דבר אחר שקשור בתרבות ארגונית, גם מינוי אנשים בינוניים הוא, על פי רוב, לא תוצאה של החלטה מודעת. עוד לא נתקלתי בארגון שעל דגלו חרוט המשפט: “אנחנו ממנים רק אנשים בינוניים”, ועדיין זה בדיוק מה שהוא עושה. למה?

אחת הסיבות השכיחות לכך נעוצה בחוסר הביטחון של המנהלים הבכירים. בתוך תוכם של אנשי ניהול רבים מקנן “סינדרום המתחזה“, אותה מנגינה פנימית בלתי נסבלת שלוחשת לך באוזן: “הנה, עוד רגע אחד יגלו שבעצם אתה כלומניק, מתחזה מחורבן”. על מנת להתגונן מהתחושה שהם עצמם לא ראויים לתפקיד, הם בוחרים אנשים שלא יערערו על ההחלטות שלהם. מינוי אנשים בינוניים – גם מבחינה אישית וגם מבחינה מקצועית – מבטיח שלא יצביעו עליהם כמתחזים.

מינוי אומרי הן ואנשים חסרי חוט-שדרה יכול לנבוע גם מסיבות שאינן קשורות בסינדרום המתחזה. אני מניח שאתם מכירים את האשליה האופטית שגורמת לכך שעיגול גדול בגוון אפור נראה בהיר יותר או כהה יותר רק כיוון שהוא מוקף בכדורים קטנים יותר בעלי גוון בהיר יותר או כהה יותר. האשליה האופטית הזו נכונה גם בעולם הניהול.

מנהלים בכירים שמקדמים סגנון ניהולי ריכוזי וחזק ושסובלים או מחוסר ביטחון עצמי או מיהירות, עשויים להעדיף אנשים חלשים, חיוורים ואימפוטנטיים שכן בכך הם מבטיחים שאף אחד לא יאפיל עליהם או יפקפק בהחלטותיהם. למעשה, התפקיד העיקרי של אותם אנשים בינוניים הוא לשמש כתפאורת רקע, תאורה חיוורת שמגדילה את אלו שמינו אותם. באופן פרדוקסלי, הכישור היחיד של אותם אנשים בינוניים הוא זה שזיכה אותם בתפקיד הנחשק: היותם בינוניים.

במהלך הקריירה שלי נתקלתי בלא מעט מנהלים שהחזיקו (חלקם עדיין מחזיקים) בעמדה שהיא קריטית לארגון ולהצלחתו ושמעלתם היחידה נעוצה בכך שהם כנועים ומשמשים כזרוע הארוכה והמתרפסת של מי שמינה אותם. נאמנות היא תכונה חשובה ואולם כאשר היא באה על חשבון כל תכונה ניהולית אחרת (יצירתיות, חריצות, אנושיות, כריזמטיות, מקוריות, יוזמה, מנהיגות, עמידה ביעדים וכן הלאה), היא מהווה לא יותר מתירוץ למינוי בובת סמרטוטים.

מינוי של כמה אנשי מפתח בינוניים בתוך הארגון עשוי להוביל למפולת של בינוניות בשל מה שמכונה בשם “הומופיליה“. כבני אדם יש לנו נטייה לחפש אנשים שדומים לנו. יש בכך יתרונות רבים: אנחנו צריכים להשקיע הרבה פחות אנרגיה כאשר אנחנו מתקשרים עם אנשים שחולקים איתנו רקע דומה או מאפיינים דומים. אבל להומופיליה יש גם חסרונות ואחד מהם הוא שמנהלים בינוניים נוהגים לשעתק את הבינוניות שלהם על ידי מינוי אנשים הדומים להם. כאשר זה קורה, הארגון מתמלא בתוך כמה שנים בבינוניות כרונית שמתחילה מלמעלה ומטפטפת מטה.

ההשפעה של מינוי אנשים בינוניים, חלשים ואומרי הן על התרבות הארגונית היא קשה והרסנית.

עובדים שרואים כיצד אנשים בינוניים כובשים עמדות ניהול בכירות מבינים שאין קשר בין הישגים, יכולות ומצוינות לבין הסיכוי להתקדם. עובדה זו מייצרת מוטיבציה שלילית להצטיין ומעבירה מסר סמוי לשאר העובדים, גם את אלו שמצוידים ביכולת להצטיין, להקטין ראש ולהסתפק בעבודה בינונית. אחרי הכל, זה לא שהמנהלים הבינוניים דורשים מהם או דוחפים אותם להצטיין, נכון?

תהליך בינוניזציה ארגונית סודק את האמון הבסיסי שקיים בתוכו שכן הוא מבוסס על חוזה פסיכולוגי לא מדובר שבליבו רעיון מריטוקרטי לפיו ככל שתצטיין בעבודתך יגדלו הסיכויים שתקודם או לכל הפחות שתזכה להערכה. בארגון שבו מנהלים בינוניים מעדיפים עובדים בינוניים שעושים עבודה בינונית, מצוינות ועצמאות לא זוכות להערכה. נהפוך הוא; הן נתפסות כאיום והרעיון המריטוקרטי נתפש כלא יותר מאידיאולוגיה שקרית אותה מנסים לכפות על העובדים בניסיון לשלוט עליהם.

אין פלא שבארגונים שבהם אנשים חלשים, חסרי השפעה או יכולת מכהנים בתפקידים בכירים, נרשמת בריחה מתמדת של אנשים מצוינים שלא מסוגלים לסבול את הבינוניות שנמצאת כמעט בכל פינה. אם וכאשר הארגון מתעורר יום אחד ומבין שיש לו בעיה, הוא עשוי לגלות שזה מאוחר יותר: המוניטין שלו כמקום שמושך אנשים בינוניים התבסס והוא לא מצליח למשוך אנשים מצוינים. המקסימום שהוא מצליח לעשות הוא למשוך אנשים “בינוניים פלוס” שגם הם עלולים לעזוב אחרי שהם יגלו שה”פלוס” שלהם הוא פלוס אחד יותר מדי עבור התרבות הארגונית השלטת.

על מנת להילחם בתרבות ארגונית שמעודדת בינוניות יש צורך בשינוי שמתחיל מלמעלה. ראש אגף, מנכ”ל, יו”ר דירקטוריון או נשיא של ארגון המעוניינים לשנות את התרבות הבינונית אליה הארגון נקלע, יכולים לעשות זאת אך המחיר הוא ניקוי אורוות של שכבת ההנהלה הבכירה שבתורה תנקה את “האורוות” שמתחתיה וכן הלאה. זהו תהליך כואב, ארוך, קשה ויקר (אנשים מצוינים עולים יותר) ויש לו קורבנות רבים, חלקם הגדול לא יבין מה הוא עשה רע (הוא אכן לא עשה רע. הוא פשוט לא עשה שום דבר טוב). מהסיבה הזו ישנם ארגונים שנמנעים ממנו לגמרי.

זאת ועוד, כדי להוציא אל הפועל תהליך שכזה, אותו קודקוד חדש צריך לזהות את הבינוניות ולהחליט להילחם בה ואולם ארגונים שסובלים ממחלת הבינוניזציה נמנעים על פי רוב מלמנות אנשים מהסוג הזה לעמוד בראשם שכן הם מבינים שהוא עלול לאיים על האינטרסים של אנשים רבים שיודעים שלא יוכלו להיקלט באף ארגון אחר שמכבד את עצמו. במובן הזה, תרבות ארגונית בינונית פועלת כמערכת חיסון שדוחה כל סוכן שמנסה לשנותה.

יש להדגיש: רוב האנשים אינם מצוינים. אחד המאפיינים של הקבוצה הזו, שמכונה “מצוינים”, הוא שהם מעטים ולכן רבים נלחמים עליהם ומבקשים להעסיק אותם. מבחינה מעשית ואפילו כלכלית קשה להגיע למצב שבו כל מנהל בארגון יהיה סופר-סטאר. הנקודה היא שבארגונים שבהם התרבות הארגונית מסתפקת בבינוניות, נהוג לדבר גבוהה-גבוהה על מצוינות בעוד שבפועל שדרת הניהול המרכזית מוכה בבינוניות ומשעתקת אותה גם כאשר נוצרת הזדמנות לשינוי. הפער הזה, בין הדיבור הגבוה למעשים בשטח, מייצר ציניות שהיא אחד הסממנים הבולטים ביותר למשבר אמון פנים-ארגוני.

ארגונים שסובלים מבינוניזציה יכולים לשרוד לאורך זמן רב בתנאי שהם פועלים בסביבה שאין בה תחרות אינטנסיבית או שהם פונים לפלח לקוחות שאינו מודע לשירות הבינוני שהוא מקבל. כל זה עשוי להיגמר אם הסביבה תשתנה, אם הלקוחות יתעוררו ויגלו את הבלוף או אם הארגון יקלע למשבר כלכלי-מקצועי שאיתו הוא יתקשה להתמודד בשל היכולות העלובות של המנהלים שאותם הוא עצמו מינה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים