בשבוע שעבר פרסמתי טקסט ב"העין השביעית" שעסק בפירמידת השחיתות שנבנתה מתחת לנתניהו, זו שמאפשרת לו להוציא אל הפועל את מעשיו. כאשר פרסמתי את הקישור לטקסט בחשבון הפייסבוק שלי, הקדמתי לטקסט את המשפט הבא:
יצא לי לעבוד בארגון שהשחיתות בו זרמה מלמעלה למטה. ראיתי כיצד בהדרגה נבנית פירמידה שעשויה מאנשים שמשתפים איתה פעולה: חלקם מרוויחים ממנה באופן אישי, חלקם אדישים לה, חלקם חוששים לעבודתם וחלקם כלל לא חוששים לעבודתם אבל הם מוגי לב מחורבנים, חסרי חוליות שבוגדים בשליחותם ובחבריהם.
החוויה הזו לימדה אותי שבשביל ששחיתות תעבוד, הרבה אנשים צריכים לעמוד מנגד או לשתף איתה פעולה ומה שנכון לארגון נכון גם למדינה.
באופן מפתיע, ההקדמה הזו עשתה קצת רעש וקיבלתי כמה פניות מאנשים (שכנראה) זיהו את עצמם בתוך הפסקה הקצרה הזו וניסו לגשש לאיזה ארגון התכוונתי. האמת היא שזה לא ממש משנה. במהלך הקריירה שלי עבדתי במספר לא מבוטל של חברות וארגונים – קטנים, בינוניים וגדולים – ויצא לי להיכנס, לייעץ, לסקר ולהכיר עשרות, אם לא מאות חברות וארגונים נוספים. כסוציולוג שמתעניין באנשים ובתרבות שהם מייצרים, רשמתי לעצמי לאורך השנים את המרכיבים שיוצרים את הקוקטייל האולטימטיבי לתרבות ארגונית רעילה.
"תרבות ארגונית" היא עניין חמקמק. היא מורכבת מהסביבה שנוצרת בארגון, סביבה שמבוססת על הערכים, ההתנהגויות, סוג העובדים שעובדים בארגון ולא פחות חשוב מכך, סוג המנהלים שהארגון מושך אליו וסגנון הניהול הייחודי שלהם. ביחד הם מייצרים תחושה רגשית ופיזית מובחנת שאפשר כמעט לגעת בה ובוודאי שאפשר להבחין בה – בין אם היא חיובית ובין אם היא רעילה.
ישנם אינסוף ספרים וטקסטים שמנסים לנסח את המתכון לתרבות ארגונית מנצחת אבל התרשמתי שיש פחות טקסטים שמתארים את המאפיינים של תרבות ארגונית רעילה. חשבתי שיהיה מעניין לציין כמה מהם.
1. הארגון מושך מנהלים השייכים למשולש המוות
תרבות ארגונית היא עניין אינטראקטיבי. תרבות ארגונית מסוימת מושכת מנהלים מסוימים והמנהלים האלו מייצרים בתורם תרבות ארגונית מסוימת. משום כך, קשה לפעמים לדעת מה קדם למה אבל מה שבטוח הוא שמנהלים המשתייכים למשולש המוות של אנשי הניהול, יעצימו ויחריפו תרבות ארגונית רעילה ולא יתקנו אותה. ב"משולש המוות" אני מתכוון למנהלים שמשתייכים לאחת משלוש הקטגוריות הבאות:
א. כלומניקים.
ב. מושחתים.
ג. חולי רוח.
ארגונים שלאורך זמן ובצורה קבועה, מושכים אל תוך השדרה הניהולית הבכירה שלהם מנהלים השייכים לאחת או יותר משלוש הקטגוריות האלו, הם ארגונים שבהגדרה הם ארגונים רעילים.
אם בזה לא די, בעוד שלרוב האנשים יש נטייה לבחור באנשים שדומים להם, במקרה של שלושת הטיפוסים האלו, הנטייה הזו חריפה במיוחד. התוצאה הרסנית: תוך זמן קצר יחסית, חולי הרוח, המושחתים והכלומניקים משתלטים על רוב עמדות הניהול הבכירות בארגון ויוצרים בו אווירה בלתי אפשרית. הוא שאמרתי: "משולש המוות".
2. תמהיל של פחד
רוב ארגונים דומים למכונות שמבוססות על היררכיה וזה בסדר גמור. גם הארגונים השטוחים ביותר שאני מכיר, הם ארגונים שיש בהם סוג מסוים של היררכיה וזו מייצרת בתוכה יחסי כוח ופוליטיקה פנימית. כל אלו טבעיים לחלוטין אך בארגונים רעילים הם מתורגמים לפחד.
על אף שבדרך כלל הפחד של העובדים הוא ביחס לאלו שנמצאים מעליהם בהיררכיה הארגונית (מנהלים), לעתים הפחד מגיע גם מכיוונים אחרים: מלמטה (עובדים) ואפילו מהצדדים (עמיתים). הפחד יכול לנבוע מסיבות שונות: הפחד לומר משהו לא נכון, לעשות משהו לא נכון, להציע משהו לא נכון וכן הלאה. ה"לא נכון" הוא הרבה פעמים ערטילאי, מעורפל ולא ברור וההגדרה היחידה שלו היא משהו שלא ימצא חן בעיניי מי שמחזיק בכוח, משהו שיאיים עליו.
מהרגע שפחד הופך לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית, היכולת של הארגון לפרוח, להתקדם ובעיקר להתמודד עם בעיות היסוד שלו (לכל ארגון יש כמה כאלו), צונחת בכמה סדרי גודל. אם בזה לא די, תרבות ארגונית שמבוססת על פחד מייצרת אווירה של מתח, תככנות, חשש בלתי פוסק מתקיעת סכין בגב ("זה הוא אשם!!") ולכן חוסר אמון כרוני, כולם תוצרי הלוואי המוכרים ביותר של תרבות ארגונית רעילה.
3. אדישות הופכת לציניות
אני מכנה אדישות בשם "הסרטן הארגוני". מהרגע שמאסה קריטית של עובדים בתוך הארגון מתחילים להרגיש בינם ובין עצמם שהם אדישים לגורלו של הארגון ולהצלחתו נזרע הזרע שיוביל לחורבנו ומהרגע שהעובדים מתחילים לדבר על האדישות הזו באופן גלוי, אתה יכול לדעת שהסרטן כבר לא צומח באופן סמוי ושקט אלא באופן גלוי ממש. בשלב הזה אנשים נשארים בארגון משתי סיבות עיקריות: הם שייכים לאחת מקטגוריות "משולש המוות" או שאין להם אלטרנטיבה טובה יותר.
אדישות היא אחד הסימפטומים הבולטים של תרבות ארגונית רעילה כיוון שהיא מצביעה על חוסר אמון בסיסי של העובדים ביכולת שלהם להשפיע על הכיוון של הארגון, על הביצועים שלו ועל ההצלחה שלו. ארגון מצליח הוא ארגון שלעובדים יש רגשות חמים כלפיו: אהבה, תשוקה, קנאה, תחרותיות – כולם רגשות שמספקים צבע ייחודי. הצבע הזה לא מתאים לכל אחד ועדיין, יש בו אנרגיה שדוחפת. אדישות היא רגש קר. היא לא מניעה אנשים לפעולה אלא דווקא עוצרת אותם, היא לא דוחפת אותם אלא דווקא בולמת אותם.
אדישות היא ההפך ממסירות וממוטיבציה והיא מייצרת חומר ממאיר נוסף, הרסני לא פחות: ציניות. האנשים האדישים ציניים כלפי עשייה, כל סוג של עשייה, ומשום כך הם חותרים תחתיה, מזלזלים בה, מגחכים כלפיה. האדישות שמתגלגלת לכדי ציניות הופכת למחלה ממארת שמכרסמת את הארגון מבפנים ולמרות שהיא מתפשטת באיטיות יחסית, בדומה לסרטן אמיתי היא יכולה להתפרץ ולהפוך לתכונת היסוד שמגדירה את האנרגיה הארגונית.
4. שליטה במקום העצמה
אנשים רבים רואים במקום העבודה שלהם הארכה של העצמי שלהם. הם מעוניינים להגשים את עצמם במקום העבודה שלהם, מבקשים להפגין את היכולות שלהם ורוצים לרכוש מיומנויות חדשות. המשמעות היא שארגון שרוצה לפתח תרבות ארגונית חיובית, צריך לא רק לתת לעובדים שלו חבל מספיק ארוך להתנסות, ואפילו להיכשל, הוא גם ובעיקר צריך לתת להם תחושה של Agency, תחושה שהם יכולים, מוזמנים ואפילו נדרשים לקבל החלטות באופן אוטונומי משום שסומכים עליהם.
ארגונים שיש בהם תרבות רעילה הם ארגונים שבהם ההנהלה מבהירה לעובדים שהם לא מוסמכים לקבל החלטות. תחת זאת, הם נדרשים לעבוד לפי פרוטוקולים ידועים ומוכתבים מראש. מסיבה זו, ארגונים שכאלו הם דכאנים וביורוקרטים בצורה קיצונית: לכל דבר יש נוהל והדרך היחידה לעשות דברים היא לעשות אותם "בהתאם לנוהל".
כמובן שגם בארגונים כאלו יש צורך לקבל החלטות גדולות ואולם אלו נמסרות לקבוצה הולכת וקטנה של אנשים. המסר הארגוני שעובר במקרים האלו הוא: "אתם לא מספיק מוכשרים / יודעים / מבינים / חכמים / טובים כדי לקבל החלטות חשובות. השאירו את זה לנו". זהו מסר רעיל שכן הוא חומר הבעירה שמניע את המנוע שמייצר עוד ועוד מהחומר שבסעיף 3.
5. שקרים כשיטת עבודה
אני סולד מהטענה שמקום העבודה שלך הוא "המשפחה שלך". הוא לא. אבל בדומה לכל המשפחות גם לכל הארגונים, ללא יוצא מהכלל, יש סודות מלוכלכים קטנים. הבעיה מתחילה כאשר הסודות המלוכלכים הם לא קטנים, אלא נוגעים לליבת הפעילות של הארגון: למוצר שהוא מציע, להצעת הערך שהוא מפרסם, לאופן שבו הוא מתמודד עם חוקים ורגולציה.
לפני כשנה וחצי יצא לאור הספר Faster, Higher, Farther: How One of the World's Largest Automakers Committed a Massive and Stunning Fraud. הזמנתי אותו מאמזון ואז בלעתי אותו בתוך כמה ימים. הספר עוסק במה שהתרחש בתוך חברת פולקסווגן כאשר זו רימתה את רשויות הרגולציה בארה"ב וטענה שהמכוניות שלה לא מזהמות, בשעה ששילבו בתוכן מנגנון שכל תפקידו היה לרמות את המכשירים שבודקים את רמת הזיהום שהמכוניות פולטות. הספר הזה עניין אותי כיוון שהוא מציג את התרבות של פולקסווגן שהיתה באגפים מסוימים שלה, מבוססת על שקרים.
קשה להחביא סודות גדולים ומשום כך קבוצה די גדולה של עובדים לוקחת באופן פעיל חלק בהסוואתם ותחזוקם בעוד קבוצה אחרת, גדולה לא פחות, מכירה אותם ושותקת. ארגון שלאורך זמן משקר את עצמו לדעת, מוכר שקרים החוצה ונמנע מלומר את האמת אפילו לעצמו על מנת שיוכל לטפל במשמעויות שלה, הוא ארגון שמייצר באופן קבוע תרבות רעילה שכמו מגדל קלפים תקרוס כאשר השקרים יחשפו. זה מה שקרה לפולקסווגן – זה מה שבדרך כלל קורה.
***
לתרבות ארגונית רעילה יש מרכיבים נוספים וכמו כל דבר בחיים, גם במקרה הזה, זה הכל עניין של מידה. יש ארגונים שסובלים מסעיף 2 או סעיף 5, אבל הם מצליחים, על פי רוב, להימלט משאר הסעיפים. מאידך, יש את אלו שלוגמים על בסיס יומיומי את הקוקטייל כולו.
כמובן שיש דוגמאות רבות לכל אחד מהסעיפים ואולי בהמשך אציג כמה מהן.
הן מרתקות.
