פייסבוק? הכיטוב.

נדמה שהטקסט האחרון שפרסמתי במוסף “הארץ” (“הראיות ברורות, הנזק מוכח. מדוע אנחנו עדיין נמצאים בפייסבוק?“, 20.11.2020) מעורר לא מעט תגובות בקרב אקדמאים ובשבועות האחרונים הספיק מוסף “הארץ” לארח שני טקסטים, האחד של ד”ר יובל קרניאל (“לחופש ביטוי יש מחיר. כדאי לשלם אותו“) והשני של ד”ר איתי שניר (“הפחד מהרשתות החברתיות הוא פחד מההמון“). נדמה לי שאם אפרסם ב”הארץ” טקסט תגובה על טקסט התגובה על טקסט התגובה, היקום יקרוס לתוך עצמו. משום כך אני בוחר בבמה הרבה צנועה יותר אך מכובדת לא פחות; הגלוב!

הפחד הגדול ביותר של כותבי טקסטים (שששש, אל תגלו שסיפרתי) הוא שאף אחד לא יתייחס אל מה שהם כתבו ולכן אני רואה בתגובותיהם של קרניאל ושניר מחמאה גדולה, אם כי קשה לי להאמין שהם ביקשו להחמיא.

הטקסטים של קרניאל ושניר סובלים משתי בעיות דומות. הראשונה היא שעל אף שהם מזכירים את שמי ומגיבים לטקסט שלי, לא ממש אכפת להם מה כתבתי. יותר אכפת להם מה הם רוצים לכתוב. זו כמובן זכותם, אבל מדוע לשרבב את שמי? נדמה שהם נהנים לבנות איש קש מפואר, קריקטורה מנותקת מהטקסט שלי, ואז הם נעמדים ובאומץ-לב מרשים הם זורקים ביצים, עגבניות ומכל הבא ליד, שזה, איך לומר, מגוחך.

הבעיה השנייה היא שבמקום להציג עובדות הם מעדיפים לדבר בהפשטות גדולות תוך שימוש במושגים תיאורטיים מנופחים מחשיבות עצמית וניים-דרופינג משעשע. שניר, למשל, מזכיר את “סולון, המחוקק האתונאי הגדול” ואז את “הפסיכולוג גוסטב לה בון” ואז את “ההיסטוריון איפוליט טן” ואז את “גבריאל דה טארד, ממניחי היסודות של הסוציולוגיה וחקר התקשורת” ואז את “הפילוסוף הפוליטי ארנסטו לקלאו”. נו, מה אלין על ששמי מופיע בצמידות לגדולי עולם אלו.

בקיצור נמרץ הטענה שלי היתה שהנזק שפייסבוק גורמת לנו במישור החברתי, הכלכלי, הפוליטי, המוסרי, התרבותי, החברתי, המשפטי – וכמעט בכל מישור אחר שאפשר להעלות על הדעת – עולה בהרבה על התועלת שלה. קרניאל טען בתגובה “כן, אבל זה שווה את זה כי חופש הביטוי!” ושניר טען ש”הפחד מהרשתות החברתיות, שהוא הפחד מההמון, הוא בעצם פחד מהדמוקרטיה עצמה”. אוי הברוך.

אתחיל בקרניאל.

חופש הביטוי הוא ערך ראשון במעלה אבל כמשפטן קרניאל מכיר היטב את טענתו של השופט העליון הולמס שאמר שחופש הביטוי הוא אינו חופש לזעוק “שריפה” (כאשר אין אחת כזו) באולם תיאטרון מלא. רוצה לומר, גם לחופש הביטוי יש סייגים, גם הוא אינו מוחלט וגם הוא יכול לגרום נזק עצום כאשר הוא לא יותר מכסות להפצת שקרים, כזבים ותיאוריות קונספירציה.

כן, פייסבוק מאפשרת לאנשים להתארגן, מאפשרת להצביע על עוולות, היא מאפשרת לאור-לי בר לב לשדר בשידור חי את המחאות מבלפור ובכך היא עושה שירות גדול לחופש הביטוי. היא גם שימשה כתשתית לאביב הערבי. ואיל גונים (Wael Ghonim) היה אחד ממארגני המחאה בקהיר. בזמנו הוא אמר “אם אתם רוצים לשחרר חברה, כל מה שאתם צריכים זה אינטרנט”. אלא שאז, כמה שנים אחר כך, הוא הוסיף “טעיתי”.

לדבריו “המדיה חברתית רק הגבירה את הקיטוב, בכך שסייעה להתפשטות מידע שגוי, שמועות, תיבות תהודה ודברי שטנה. הסביבה הייתה לגמרי רעילה. העולם המקוון שלי הפך לשדה קרב מלא בטרולים, שקרים, דברי שטנה התחלתי לדאוג לגבי ביטחון המשפחה שלי.” (אפשר לצפות בהרצאה שלו כאן).

זה נורא נחמד ומאוד ליבראלי לדבר גבוהה-גבוהה על “חופש הביטוי ורשתות חברתיות”, זה מאוד מרשים להטיף ש”פייסבוק, טוויטר וגוגל למעשה מאפשרות לנו לראשונה לנסות להפעיל הלכה למעשה את ערכי הדמוקרטיה, השוויון, המימוש העצמי וחופש הדיבור”, אבל הייתי ממליץ להאזין לאלו שאשכרה השתמשו במדיה החברתית כדי להניע מהפכות. נדמה לי שהניסיון שלהם גדול מזה של קרניאל (או שלי). גונים, כמובן, הוא לא היחיד שמצביע, בין השאר, על האופן שבו הכלי הדמוקרטי הזה הפך לכלי הריגול הכי מוצלח בידי משטרים כדי לחסל מחאות ולחסל מוחים.

קרניאל טוען ש”לראשונה באמת יש קול לכל אחד. לראשונה אין כוח אחד, של שלטון או הון, שמכתיב את האמת האחת ההגמונית” וזו טענה כל כך שערורייתית שכמעט קשה להתייחס אליה ברצינות. קרניאל יודע היטב שיש כוח, יש שלטון ויש (המון המון) הון שפועל בתוך פייסבוק. הוא יודע שפייסבוק היא לא במה שטוחה ושוויונית, הוא מכיר היטב את שיתופי הפעולה של פייסבוק עם מוקדי הכוח השלטוניים בעולם (כן, גם בישראל), הוא יודע היטב שכמו במדיה המסורתית, בפייסבוק כסף קונה השפעה, קונה יכולת להגיע לקהל, קונה את תשומת הלב המנהלים הבכירים ואת עזרה האישית שלהם. הוא מכיר את העדויות למניפולציות האינסופיות באלגוריתמים, בכלי הפרסום, בהטיה הפוליטית של פייסבוק עצמה. אז מאיפה מגיעה טענה כל כך הזויה? תהרגו אותי אם אני מבין.

ובכלל, הטקסט של קרניאל דומה לטקסט שמסביר את יתרונותיו של האסבסט. כן כן, האסבסט עמיד בפני מים, בפני חום ואש והוא הפך לחומר מרכזי בבניית מבנים וגגות בישראל. באמת כל הכבוד לאסבסט – יש לו אחלה יתרונות שבעולם ורק בעיה אחת קטנה: הוא מסרטן וגורם לבעיות נשימה (טוב נו, שתי בעיות. קטנות!).

אבל הטקסט היותר בעייתי הוא זה של שניר שכאמור טען ש”פופוליזם הוא קול העם” ושמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. זו טענה כל כך מופרעת ומגוחכת, שקשה לדעת מהיכן להתחיל.

גוף הידע שנצבר בשנים האחרונות בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הציבורי, לבריאותה של הדמוקרטיה ולעתים לפגיעה בגוף ובנפש של אזרחים ברחבי העולם הוא כל כך גדול, כל כך רחב וכל כך מגוון שנדמה שצריך להיות מנותק ברמות אחרות כדי להתעלם ממנו. בהקשר הזה נדמה שרק אקדמאים, שמגייסים לצידם את “סולון, המחוקק האתונאי הגדול”, מסוגלים לגלות אטימות כל כך גדולה, לצד בורות כל כך מרשימה, כדי לדחוף טיעון כל כך מופרך. הוא עד כדי כך מופרך שאפילו פייסבוק עצמה מודה שמדיה חברתית יכולה להוות סכנה לדמוקרטיה. כנראה שהיא לא מעודכנת בטענותיו של איפוליט טן.

נדמה ששניר כל כך טרוד באיתור ציטטות של היסטוריונים, פילוסופים ומחוקקים יוונים שיוכיחו שאין שום רע בפופוליזם שכן הוא מייצגו האותנטי של “קול העם”, שהוא לא נעצר לשאול האם פייסבוק מקדמת ומפיצה את “קול העם” או שמא, מסיבות מסחריות גרידא, היא נותנת במה דווקא לבוטים, לגורמים שמפיצים בעזרתה סיפורים מומצאים לחלוטין, לגופים קיצוניים שמפרסמים טקסטים קיצוניים, שעל אף שהם נמצאים בשולי החברה, תופסים בסיועה הפעיל נפח חסר פרופורציה והשפעה עצומה.

שניר כותב: “אפשר גם להתנגד לתיאוריות קונספירציה, לפייק ניוז ולהתלהמות משולחת רסן, ובכל זאת לקחת את התופעות האלה ברצינות ולשאול מה הן אומרות ולא רק איך כדאי להילחם בהן”. כמה מלומד מצדך. ספר את זה למאות האלפים שנרדפו, נאנסו ואיבדו את חייהם במיאנמר.

לצד מחקרים, דוחות, ועדות חקירה, תחקירים, חשיפות ועדויות בלי סוף, לצד חברות מסחריות שהצטרפו לחרם כלכלי על פייסבוק שקרא להפסיק לשלם לחברה שמפיצה שנאה, האנשים שעבדו בתוך החברות האלו – ובראשן פייסבוק – הם אלו שיוצאים החוצה ומספרים איך זה נראה מבפנים. הם אלו שחושפים כיצד פייסבוק יודעת שהיא גורמת נזק לדמוקרטיה, יודעת שהיא מובילה לקיטוב פוליטי, יודעת שהיא מעודדת הקצנה, גזענות ופגיעה בנפש, יודעת שהיא מעודדת הפצה של כזבים ושקרים ולמרות זאת לא עושה דבר.

כשירות לכל אותם תלמידים, סטודנטים, מלומדים וחוקרים שעוסקים בנושא, הנה כמה קישורים לאותו גוף ידע – פופולארי, אקדמי ואחר – בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הדמוקרטי. ניסיתי לא לכלול קישורים לטורי דעה. אלו קישורים לראיונות, מחקרים, חשיפות עיתונאיות, דוחות של ועדות וגופים רגולטורים, ציטוטים של עובדים לשעבר, ניתוחים מקצועיים בנוגע לאופן פעולת האלגוריתם שלה, דיווחים מהשטח ועוד.

הרשימה הזו מפנה רק למקורות באנגלית (על אף שמתחיל להצטבר גם גוף ידע בעברית) והיא אינה מסודרת לפי סדר מיוחד – לא לפי סדר פרסום, חשיבות או כל סדר אחר. היא היתה יכולה להיות גדולה בערך פי 40, אם רק היה לי כוח, סבלנות וקצת יותר זמן. היא גם לא כוללת בתוכה מחקרים, מאמרים, עדויות, ציטוטים וראיונות לנזקים אחרים, שאינם קשורים לדמוקרטיה (נניח לבריאות הנפש של המשתמשים, לתפיסת העצמי של ילדים, לפרטיות, לחיסול התחרות, לעסקים קטנים, לשוק הפרסום, לחדשנות… לא משנה).

אשמח אם שניר ודומיו, יקראו רק עשירית מהטקסטים האלו (ואם הם עסוקים, יהיה נחמד אם רק יציצו בכותרות) ואז ישקלו להסתכל במראה כאשר הם כותבים שמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. איזו בושה.

***

  1. I Have Blood on My Hands: A Whistleblower Says Facebook Ignored Global Political Manipulation.
  2. A digital gangster destroying democracy: the damning verdict on Facebook.
  3. Facebook’s Decisions Were ‘Setbacks for Civil Rights,’ Audit Finds.
  4. Facebook Is Failing in Global Disinformation Fight, Says Former Worker.
  5. Social media influences our political behaviour and puts pressure on our democracies, new report finds.
  6. Technology and Democracy: Understanding the influence of online technologies on political behaviour and decision-making
  7. Facebook reportedly knew its algorithms promoted extremist groups, but did nothing.
  8. Facebook Executives Shut Down Efforts to Make the Site Less Divisive.
  9. Facebook slammed by UN for its role in Myanmar genocide.
  10. How Facebook Failed The Rohingya In Myanmar.
  11. UN Report regarding Myanmar.
  12. Facebook Admits It Was Used to Incite Violence in Myanmar.
  13. Facebook reportedly told its ad reviewers to ignore fraud and hacked accounts as long as Facebook gets paid.
  14. Facebook says Russians bought $100k in ads to influence US election.
  15. Why do Facebook and Twitter’s anti-extremist guidelines allow right-wingers more freedom than Islamists?
  16. Why Is Facebook Abetting Trump’s Reckless Foreign Policy?
  17. Facebook Cannot Separate Itself From the Hate It Spreads.
  18. HURT PEOPLE AT SCALE – Facebook’s employees reckon with the social network they’ve built.
  19. A Facebook engineer just quit in protest, accusing the company of profiting off hate.
  20. Another Facebook worker quits in disgust, saying the company is on the wrong side of history.
  21. Resignation letter from Facebook engineer.
  22. Facebook employees said they were ‘caught in an abusive relationship’ with Trump as internal debates raged.
  23. Report: Democracy is at risk from the relentless targeting of citizens with disinformation.
  24. Facebook Uncovers Political Influence Campaign With Possible Russia Ties.
  25. Former Facebook Employees Say The Company’s Recent Prioritization Of Privacy Is All About Optics.
  26. What Facebook Did to American Democracy.
  27. Facebook Could Decide an Election Without Anyone Ever Finding Out.
  28. How Facebook Could Tilt the 2016 Election.
  29. How Facebook Could Skew an Election.
  30. Facebook Targeted in Scathing Report by British Parliament.
  31. Disinformation and ‘fake news’: Final Report published.
  32. How Facebook Failed Kenosha.
  33. A Kenosha Militia Facebook Event Asking Attendees To Bring Weapons Was Reported 455 Times. Moderators Said It Didn’t Violate Any Rules.
  34. Facebook’s Internal Black Lives Matter Debate Got So Bad Zuckerberg Had to Step In.
  35. Sensitive to claims of bias, Facebook relaxed misinformation rules for conservative pages.
  36. The dirty secret behind Ben Shapiro’s extraordinary success on Facebook.
  37. Facebook is killing democracy with its personality profiling data.
  38. ‘I made Steve Bannon’s psychological warfare tool’: meet the data war whistleblower.
  39. How Trump Consultants Exploited the Facebook Data of Millions.
  40. The Polarization of Extremes.
  41. Facebook fake-news writer: ‘I think Donald Trump is in the White House because of me’.
  42. The Failure of Facebook Democracy.
  43. Facebook’s Hate-Speech Rules Collide With Indian Politics.
  44. Facebook Employees Stage Virtual Walkout to Protest Trump Posts.
  45. Former Facebook employees forcefully join the chorus against Mark Zuckerberg.
  46. Early Facebook Employees Disavow Zuckerberg’s Stance on Trump Posts.
  47. After The US Election, Key People Are Leaving Facebook And Torching The Company In Departure Notes.
  48. Facebook Fired An Employee Who Collected Evidence Of Right-Wing Pages Getting Preferential Treatment.
  49. Oh my God, What have I done.
  50. A 21-year-old kid in flip-flops and surf shorts was making decisions that would eventually set the stage for Russians to hack our election process a decade later.
  51. Ex-Facebook Employee Made “Scathing Revelations”: Delhi Assembly Panel.
  52. Facebook is tilting the political playing field more than ever, and it’s no accident.
  53. A 61-million-person experiment in social influence and political mobilization.
  54. Report: 2019 Global Inventory of Organized Social Media Manipulation.
  55. Roger McNamee: Facebook is a threat to whatever remains of democracy in the US.
  56. The Dark Psychology of Social Networks.
  57. Social media is rotting democracy from within.
  58. A new study finds the more people rely on their Facebook feed for news, the less politically knowledgeable they are.
  59. A second study links use of the social media platform with lower political knowledge.
  60. How social media’s use of personal data affects democracy.

כמה עדכונים אחרי ה-1.1.2021:

  1. In Georgia, Facebook’s Changes Brought Back a Partisan News Feed
  2. Making Sense of the Facebook Menace
  3. How to Save Democracy From Technology
  4. Save the Constitution From Big Tech
  5. Capitol Attack Was Months in the Making on Facebook
  6. Facebook Knew Calls for Violence Plagued ‘Groups,’ Now Plans Overhaul
  7. Fake News Gets More Engagement on Facebook—But Only If It’s Right-Wing

תרבות ארגונית – כוחנות

אמון מייצר שיתוף פעולה מרצון. כאשר יש בינך ובין העובדים או העמיתים שלך יחסי אמון, העבודה המשותפת הופכת חלקה, פשוטה ומהירה יותר. מהבחינה הזו כמעט ואין צורך להפעיל כוח כדי “לדחוף” מישהו לעשות משהו. אבל מה קורה כאשר אמון לא קיים ובכל זאת צריכים שדברים יתבצעו? מה קורה כאשר מנהלים לא משקיעים מאמצים כדי ליצור אמון ובמקום זה משקיעים מאמצים כדי לעמוד ביעדים? ובכן, מה שקורה הוא שחלקם הגדול מפעיל כוח.

על אף שארגונים הם המצאה מודרנית, התארגנויות אנושיות היו כמעט משחר ההיסטוריה ואם הולכים מספיק אחורה מגיעים לימים שבהם ההתארגנויות היו מבוססות על כוח ופחד. דוגמאות מעולם החי יש למכביר. חשבו על להקה של אריות: המנהיג הוא זכר-אלפא והוא מבסס את העמדה שלו באמצעות הריגת או הרחקת כל מי שעלול לאיים עליו. מה שנכון לארגון של אריות, נכון לפחות בחלק מהמקרים, גם לארגונים של אנשים.

המאפייה, למשל, היא ארגון לכל דבר והיא מבוססת על הרעיון שמי שעומד בראש המשפחה הוא בעל הכוח. זה לא אומר שחייו פשוטים: כיוון שהתרבות של הארגון מתבססת על כוח, מי שעומד בראש המאפייה יודע שברגע שהוא יפגין חולשה מישהו ידיח אותו, כלומר יהרוג אותו. כדי להימנע מהמצב הלא סימפטי הזה, מאפיונרים נוקטים באלימות חסרת רסן על מנת להפחיד ולהרתיע את אלו שנמצאים מתחתם.

נהוג לחשוב שבמאה ה-21 ארגונים כבר לא מתנהלים כך, בטח לא במדינות מערביות ובמגזר העסקי. על אף שאי אפשר להכחיש שרוב הארגונים לא מתנהלים כמו מאפייה, ניהול באמצעות הפעלת כוח והטלת פחד וטרור על העובדים הוא פרקטיקה שכיחה וניתן למצוא סממנים שלה כמעט בכל ארגון, בכל רמות הניהול וברמות משתנות של עוצמה.

זה המקום לבצע אבחנה חשובה בין כוח לכבוד, כי מנהלים רבים מתבלבלים בין המושגים. כאשר עובד ממהר למלא אחר ההוראות שניתנו לו כיוון שהוא מפחד מהמנהל שלו, הוא מונע על ידי מניע חיצוני: החשש מסנקציה שלילית, בין אם אלו צעקות, השפלות, פיטורים וכדומה. מאידך, עובד שמשלים את המשימה בדיוק באותה הקפדנות, המהירות והיעילות בגלל שהוא מכבד את המנהל שלו, בגלל שהוא מעריך את שיקול דעתו, את יכולותיו ואפילו את מעמדו, הוא עובד שמונע על ידי מניע פנימי: הוא חושש מלא לעמוד בציפיות שלו עצמו. הוא לא חושש מסנקציה, הוא חושש שהוא יאכזב את המנהל ואת עצמו.

מנהלים שמייצרים צייתנות באמצעות הפעלת כוח, הטלת פחד ושימוש באיומים, חושבים שמכבדים אותם כיוון שהתוצאה מזכירה יראת כבוד. בפועל, היא לא. אף אחד לא מכבד מנהלים טרוריסטים: רבים מפחדים מהם אבל “פחד” ו”כבוד” הם לא אותו הדבר.

על פי רוב מנהלים שמפעילים כוח כשיטה ניהולית לא מתעניינים במוטיבציה של העובדים. אגדיל ואומר שהם לעתים רחוקות מתעניינים בעובדים בכלל. הם מתעניינים בתוצאות, במספרים, בביצועים, בדוחות, ביעדים, בשורה התחתונה. כל מה שנמצא בדרך – כלומר אנשים, הבעיות שלהם, המצוקות שלהם, החלומות שלהם, הרגשות שלהם – לא מעניין אותם.

לכוחנות בתוך ארגונים יש אינסוף מופעים וקצרה היריעה מלמנות את כולם. לא מדובר רק בהתנהגות בינאישית בלתי נסבלת אלא גם בשימוש במעמד ובכוח ארגוני כאמצעי לחץ. כך למשל, מנהל בכיר יכול להפעיל כוח על מנהל מדרג ביניים בכך שהוא יגרור רגליים במתן אישורים להעסקת עובדים חדשים במחלקה של אותו מנהל. לא מדובר ברשלנות או בחוסר-יכולת. מדובר ברמז כוחני שמשמעותו אחת: “אם אתה לא תעשה מה שאני אומר, אני אעשה לך בעיות”. מנהלים מהסוג הזה משדרים אווירה של פרוטקשן: מי ש”בא להם טוב בעין” יקבל יחס טוב, מי שלא, לא.

מנהלים מהסוג המאפיוזי מציעים לך, לעתים בעקיפין ולעתים באופן ישיר לגמרי, להיות בצד שלהם שכן אז הם ידאגו לך ויחסכו ממך את הפעלת הכוח שהם מפעילים על כל השאר. עמיתה סיפרה לי שמנהל מאפיוזי בארגון שלה אמר לה פעם: “את יודעת מי מנהל פה את העניינים. לא כדאי לך”. לדבריה, הוא אמר את המשפט הזה בנוכחות כמה עובדים נוספים ולו כדי לסמן לה שהוא אינו חושש מלאיים. ייאמר לזכותו, כך היא אמרה לי, שהוא לא שיקר; הוא אכן היה זה שניהל את העניינים בארגון, ללמדך שמאפיונרים אמיתיים לא צריכים לשקר כשהם מאיימים.

ז’אנר אחר הוא של מנהלים כוחניים הוא של מנהלים שלא חוסכים מאף אחד את נחת זרועם. לא משנה מי אתה ומה אתה, לא משנה אם הם מעריכים אותך או לא, חושבים שאתה עובד טוב או לא – לא משנה להם כלום – דפוס התקשורת היחיד שהם מכירים ושדרכו הם מתבטאים הוא הפעלת כוח.

מיותר לציין שעל פי רוב מנהלים מהסוג הזה הם מנהלים חלשים וחסרי ביטחון ושהפעלת הכוח נועדה להסתיר את חולשתם. מנהלים חזקים באמת לא צריכים לאיים, לא צריכים להעניש, לא צריכים לצעוק ולא צריכים להפעיל כוח. הם משתמשים בתכונות אחרות לגמרי על מנת להחדיר מוטיבציה ותחושת דחיפות בקרב האנשים שלהם.

זאת ועוד, בארגונים שבהם מתנהלים על בסיס פחד וכוח לא תיתכן חדשנות. דברים יתבצעו, בהחלט, הם אפילו יתבצעו בצורה סבירה, אבל חדשנות פורחת בתנאים אחרים לגמרי והמרכזי שבהם הוא החופש והנכונות להיכשל.

מנהלים שמפעילים כוח בדרך כלל מחזיקים את העובדים שלהם ברצועה קצרה במיוחד: אין להם חופש פעולה להתנסות, ללמוד מהכישלון, להתנסות שוב, שוב להיכשל וכן הלאה – עד ההצלחה. משום כך, ארגונים שמובלים על ידי תרבות פנימית כוחנית, הם ארגונים שבמהלך הזמן מסתאבים ומתאבנים. כאשר מגיע הרגע להשתנות, העובדים משותקים: הם מעולם לא נדרשו להגדיל ראש, להעלות רעיונות, ליישם אותם ולהשתנות. כל שנדרש מהם הוא לעשות בדיוק את מה שאמרו להם לעשות.

הפעלת כוח היא לעולם פעולה מסרסת, פעולה ששוללת מהאדם את האוטונומיות שלו ואת תחושת הסוכנות (Agency) שלו. לעתים אין ברירה וצריך להפעיל כוח. לעתים הדרך הטובה ביותר למנוע מילד מלהתחשמל היא להרחיק אותו בכוח פיזי ממש מכבל החשמל החשוף. העניין הוא שמנהלים שמפעילים כוח לא מטפלים בילדים אלא באנשים מבוגרים (לעתים מבוגרים מהם) ובדרך כלל הפעלת הכוח לא נועדה להציל אותם מעצמם אלא היא משרתת מטרות אחרות לגמרי.

כאשר באופן קבוע אתה נוהג באנשים בכוחניות ומחדיר בהם תחושה של פחד הם יתנהלו כרובוטים ויסבלו מתסמונת הראש הקטן: הם לא יזוזו מילימטר מעבר להנחיות המדויקות שניתנו להם ובמידה והם ידרשו לגמישות, הם יסרבו לקחת אחריות ויבעטו הכול למעלה, במעלה השרשרת הניהולית.

אם אתם עובדים או מנהלים בארגון שכזה ואתם מעוניינים לפתח, לקדם או להעביר את הארגון שינוי מהיר, תהיו חייבים לשנות את המרכיב הכוחני שהשתלט עליו שכן אחרת התרבות הארגונית שלכם תיירט את התכניות שלכם עוד לפני שהם יעזבו את שולחן השרטוטים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – חוסר אמינות

באופן בסיסי אדם שנהנה מאמינות גבוהה הוא אדם שאנשים סומכים עליו; הם מאמינים לו ובו ונותנים בו אמון. לכאורה, מי שאינו נוהג לשקר כפרקטיקה יומיומית הוא אדם שאמור להיתפס כאמין אבל בפועל ישנם לא מעט אנשים שלא משקרים ובכל זאת מעטים סומכים עליהם. זו אחת הסיבות שסוגיית האמינות היא סוגיה חמקמקה וזו הסיבה שבחרתי להפריד בין “שקרים”, עליהם כתבתי בטקסט נפרד, לבין “אמינות”.

סיבה נוספת לחמקמקות של “אמינות” היא שהיא לא דבר אחד, לפחות לא בעיניי. תחת זאת היא תכונת-על שמורכבת מלפחות שלושה מרכיבים שונים: “דוגמה אישית”, “עקביות” ו”יכולת”.

כאשר ראש הממשלה, נשיא המדינה, שר הבריאות, קצינים בכירים בצה”ל ומקבלי החלטות אחרים מצהירים על החשיבות בשמירה על ההנחיות בזמן מגיפה עולמית ואז מזמינים לארוחת הסדר קרובי משפחה שלא גרים איתו, אמינותם נפגעת באופן אנוש ואין להתפלא שרבים יחשבו פעמיים לפני שיתנו בהם אמון.

באופן דומה, כאשר מנהל בכיר מכנס את העובדים ומכריז שהתקופה קשה ויש צורך להדק על החגורה ומשום כך מוטלת על העובדים הפחתת שכר של 20 אחוזים ואז נודע שהוא עצמו קיבל בונוס, העלאת שכר או שידרוג של המכונית שהוא מקבל מהחברה, העובדים ימחקו את האמינות שהם ייחסו להצהרה שלו. חמור מכך, מעתה הם יתייחסו בערבון מוגבל להצהרותיו הבאות.

הסיבה לכך ברורה: דוגמה אישית מייצרת אמינות ותחושה שאפשר – ובעיקר שראוי לסמוך עליך. מפקדים בצה”ל צועקים בקרב “אחריי”, כיוון שחינכו אותם שמנהיגים באמצעות דוגמה אישית (“אני מוכן לסכן את עצמי ולהסתער ראשון. האם תהיו מוכנים ללכת אחריי?”) אבל מי שהדוגמה האישית שלו היא מחורבנת או שהיא עומדת בניגוד להצהרות שלו, לא רק שלא ייהנה מאמינות, הוא ייתפס כדמגוג, אופורטוניסט וציניקן.

“אמירת אמת” עומדת בניגוד מוחלט ל”פיזור שקרים”; זה עניין ברור וכמעט בינארי. בניית אמינות, לעומת זאת, היא תהליך הרבה יותר ניואנסי שמורכב מאינספור פעולות יומיומיות. אשתמש בדוגמה קיצונית ביומיומיות שלה: מנהל שקובע פגישות עם הצוות שלו לשעה מסוימת ובאופן קבוע נוהג לאחר, הוא מנהל שלאורך זמן יחווה פגיעה באמינותו. הסיבה לכך היא שאנשים נוטים “לשפוך” את התפישות שלהם ממקום למקום, הם מבצעים העברה, טרנספורמציה, של השיפוט שלהם שהתקבע באירוע אחד ומכילים אותו על אירוע אחר.

אם 15 עובדים מגיעים לפגישה שבועית עם מנהל בכיר בשעה 8 בבוקר אך הוא, באופן קבוע, מאחר ב-20 דקות, הרי שהוא מעביר מספר מסרים סמויים לעובדים. האחד: “החוקים לא חלים עליי. אתם צריכים להגיע בשעה 8 בבוקר, אני יכול להרשות לעצמי לאחר”. השני: “הזמן שלכם פחות חשוב מהזמן שלי”. המסר השלישי הוא זה שקשור לעניינו והוא: “מילה שלי היא לא מילה. אתם לא יכולים לסמוך עליי. אני אומר לכם שהפגישה תתחיל בזמן אבל היא אף פעם לא מתחילה בזמן”.

אפשר לטעון שזה שיפוט לחומרה. אחרי הכל, ישנם אנשים שמתקשים בניהול הזמן שלהם ולכן הם מאחרים כרוניים. אם הם נוהגים להתנצל, להסביר ואפילו לדבר בפומבי על החולשה הזו שלהם, הרי שהם מציגים פגיעות וזו בתורה מייצרת אמפטיה ולכן היא מוהלת את התחושה שלפניך אדם לא אמין. להצגת פגיעות ואנושיות יש יתרונות רבים ובמקרה הזה היא מאפשרת לבסס נרטיב לפיו “הוא לא אשם, הוא סובל מבעיה”. מאידך, מנהלים שפשוט נוהגים לאחר ובזה נגמר העניין עלולים לגלות שמתפתחת כלפיהם ציניות, לעג וחוסר אמון ביחס להבטחות הבסיסיות ביותר שלהם.

וזו אולי הנקודה החשובה: אמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, היא יוצרת את מרכיב ה-Trustworthiness שלך, כלומר, עד כמה אתה ראוי (Worthy) לאמון (Trust). היא מורכבת מאירועים רבים שביחד בונים את תמונת האמינות שלך.

***

כפי שציינתי קודם לכן, אמינות קשורה לא רק לדוגמה אישית אלא גם לתכונות נוספות. אם אמינות מתורגמת ל”אפשר לסמוך עליך” הרי שהתנהגות שאינה עקבית, שהיא קפריזית במהותה, פועלת נגד מי שמנסה לבנות פרסונה אמינה.

אם מנהל מקבל החלטות לפי “מצברוח” או אז אי אפשר לצפות את הלך מחשבותיו ואי אפשר לסמוך עליו שהוא יקבל את ההחלטה הנכונה. אם מנהל משנה את החלטותיו לפי האדם האחרון שדיבר איתו, או אז “מילה שלו היא לא מילה” ולכן אי אפשר לסמוך עליו. כיוון שאמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, קפריזיות אינה מאפשרת ליצור אותה; היא פועלת כמו גל שפעם אחר פעם מכרסם בארמון החול שאתה עמל לבנות על החוף.

לבסוף, אמינות קשורה קשר הדוק ליכולת. יש אנשים שהדוגמה האישית שלהם היא מצוינת, יש אנשים שמקפידים להיות עקביים ולמרות זאת הם נתפסים כבלתי אמינים וזאת מכיוון שהם מצהירים שהם יכולים לבצע משהו ואז מסתבר שהם לא.

צריך להדגיש: אנשים רבים סובלים מהערכת יתר ביחס ליכולות שלהם – או מכיוון שהם לא רוצים להיתפס כחלשים או כיוון שהם בטוחים שהם יכולים לבצע משהו אבל במבחן המציאות הם פשוט לא מסוגלים. אבל אנשים שבאופן קבוע ולאורך זמן סובלים מפער גדול בין מה שהם מבטיחים ליכולת שלהם להוציא את הפועל, to deliver, הם אנשים שהאמינות שלהם צונחת במהירות.

יתכן שבתקופה שבה הם הכריזו על כוונתם לבצע פעולה מסוימת הם התכוונו להוציא אותה אל הפועל – אינני טוען שהם שקרנים. העניין הוא שארגונים הם יצורים רציונאליים ומשום כך מה שחשוב בהם הוא לא מבחן הכוונה אלא מבחן התוצאה. זה נורא נחמד שכוונותיך טובות אבל אם אתה לא יודע להפוך את הכוונות למעשים, המלים שלך מתרוקנות מתוכן ומשום כך אי אפשר לסמוך עליך.

אין תשובה החלטית לשאלה כמה פעמים אדם יכול להתגלות ככלי ריק עד שמפסיקים להתייחס אליו ברצינות אבל באופן כללי נדמה לי שאנשים נוטים לגלות סבלנות בפעם הראשונה ואפילו בפעם השנייה והשלישית עד שהם מבינים שלפניהם אדם לא אמין. מהרגע שאדם חוצה את נקודת האל-חזור – והיא, כאמור, משתנה מסיטואציה לסיטואציה ובין בני אדם – היכולת שלו לרכוש מחדש אמינות הופכת לקשה עד בלתי אפשרית.

אומר זאת כך: כאשר נתקלתי במנהל כזה נתתי לו שלוש הזדמנויות (הבנתי את זה רק בדיעבד. בזמן אמת לא ממש ספרתי). אחרי שלוש פעמים שבהן נתתי בו אמון מלא, אחר שלוש פעם שבהן הוא הבטיח לי משהו ולא קיים, עברתי לצד השני ויותר לא האמנתי למילה שיוצאת מפיו. אני זוכר שכמה חודשים אחרי שהתגבשה בי העמדה הזו, מישהו אמר לי שאותו מנהל הבטיח לו משהו ואני עניתי: “לי יש מנהג: אני תמיד מהמר נגדו. אם הוא מבטיח שמשהו יקרה, אני תמיד מהמר שזה לא יקרה. מעולם לא הפסדתי”. אותו אדם הקשיב, אמר לי שהוא חושב שאני טועה, חלפו כמה ימים והסתבר פעם נוספת ולמרבה הצער, שניצחתי בהימור הפנימי שלי. במלים אחרות, אותו מנהל לא היה ראוי (Worthy) לאמון (Trust) ויאמר לזכותו שלפחות בכך הוא היה מאוד עקבי.

כאשר עובד פשוט מפגין חוסר יכולת, מנהליו עשויים לפטר אותו אבל כאשר מדובר במנהל בכיר, עובדיו יפסיקו להתייחס אליו ברצינות; הם יפסיקו לפנות אליו ויחפשו דרך לעקוף אותו על מנת להשיג את התוצאה המקווה. אבל גם מנהלים בכירים עשויים למצוא את עצמם מחוץ למערכת בשל חוסר יכולת וזאת, לפחות בעיניי, מסיבות מוצדקות: מנהלים בכירים אמורים לקבל החלטות ולדאוג ליישומן – מי שאינו מסוגל לכך נמצא במקום הלא נכון.

כיוון שבעיית האמינות היא בעיה רב-ממדית, ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית שבה פושה בעיית אמינות, צריכים לברר מהו המקור שלה: האם היא נובעת מהיעדר דוגמה אישית של שכבת המנהלים, מחוסר עקביות בקבלת ההחלטות וביישום שלהן או שמא מחוסר יכולת. כל ממד שכזה מחייב טיפול מסוג אחר. ארגונים שנמנעים מלטפל בבעיה הזו והיא הופכת למרכיב בתרבות הארגונית שלהם, יסבלו מבעיה חמורה של Delivery כיוון שביצועים קשורים קשר ישיר בעקביות, ביכולת וגם במתן אמון במנהיגות המקומית.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – שקרים

אפשר לגמור את זה כאן, לא? איך אתה רוצה לבנות אמון בתוך ארגון אם מרכיב מרכזי בתרבות הארגונית שלך הוא שקרים? העניין הוא ש”שקרים” היא קטגוריה רחבה ודין שקר קטן אינו כדין שקר גדול, ודין שקר לבן וחד-פעמי אינו כדין הונאות מתוכננות, ארוכות ומתמשכות.

כיוון שתרבות של שקרים בתוך ארגון מחסלת כל אפשרות לאמון, עולה השאלה למה יש ארגונים שבהם שקרים כל כך שכיחים? נדמה לי שכדי להבין את זה צריך לנסות ולפענח למה מנהלים משקרים לעובדים שלהם ולמה עובדים משקרים לעמיתים שלהם. אני לא פסיכולוג אבל בכל הקשור בארגונים נדמה לי שאפשר לחלק את המשקרים לשלוש קטגוריות עיקריות.

מנהלים חלשים. כדי לומר אמת אתה צריך להתמודד עם ההשלכות של האמת והאמת, איך לומר, לא תמיד סימפטית. מנהלים חלשים (מדי) – שהם חלשים או מסיבות ארגוניות או מסיבות אישיות – נוטים לשקר על מנת לטייח, ליפות ולהתחמק מההשלכות שנובעות מאמירת האמת. לכן הם אומרים משפטים כמו “ממש הייתי רוצה שתמשיך לעבוד איתנו אבל אנחנו עוברים תהליך קיצוצים” במקום להגיד את האמת: “אנחנו חושבים שאתה לא מתאים לתפקיד”. זה לא נעים להגיד לאדם שהוא לא מתאים. יתכן שהוא לא יאהב אותך, יתכן שהוא ילכלך עליך, יתכן שהוא יתבע אותך ולכן מנהלים חלשים מעדיפים להשתמש בתירוץ גנרי שנוגע ל”קיצוצים”. נדמה לי שזו הסיבה שכותרת ספרם של איצי’רו קישימי ופומיטקה קוגה, היא יש צורך באומץ כדי להיות בלתי אהודים. מנהלים חלשים הם הכול חוץ מאמיצים.

מנהלים חזקים. באופן פרדוקסלי גם חלק מהמנהלים שהם חזקים (מדי) משקרים. הסיבה לכך היא שעל אף שהם יודעים שהם משקרים, פשוט לא אכפת להם. העוצמה הארגונית שלהם משמשת כמגן. הם יודעים שגם אם יתגלה שהם משקרים לא יאונה להם כל רע ולכן אין להם בעיה לשפוך שקרים לכל עבר. למעשה, השקר הוא סוג של החצנה והפגנה של העוצמה שלהם: אני מסוגל להסתכל לך בעיניים, לשקר לך ולצאת מזה בשלום. איזה מלך אני, הא?

שקרנים. זו אולי הקטגוריה הבעייתית ביותר. יש אנשים שפשוט לא מסוגלים להוציא מילת אמת מהפה שלהם. הם לא עושים את זה מסיבות טקטיות, הם עושים את זה בגלל שזה מבנה האישיות שלהם. גם אם תדחוף אל מול הקיר, תצמיד אקדח לרקתם ותבקש תשובה כנה ואמיתית, תקבל בחזרה שקר. למה? כי ככה הם.

על פניו נדמה שמדובר בכל האנשים באשר הם – גם מנהלים חלשים, גם מנהלים חזקים וגם סתם שקרנים – אבל המציאות היא לא עד כדי כך עגומה. רוב האנשים הם לא שקרנים. נכון, הם לא תמיד וכל הזמן מוציאים דבר אמת מפיהם – אף אחד מאיתנו הוא לא כזה – אבל באופן כללי אפשר לסמוך עליהם: הם כנים, הם ישרים, הם אומרים לך את הדברים כמות שהם ולאורך זמן אתה מבין שאם אתה רוצה לדעת מה (באמת) קורה, אתה יכול לפנות אליהם והם יגידו לך. אלו האנשים שאיתם אנחנו נוהגים לפתח יחסי אמון מקצועיים.

הבעיה עם שקרים לא נוגעת לאופיו של אדם זה או אחר אלא למצב שבו תרבות של שקר הופכת לחלק מה-DNA הארגוני. מהרגע שזה קורה ארגונים נקלעים לכאוס אם כי זה כאוס שיש בו היגיון: אומרים לך שתקבל העלאה וזה לא נכון. אומרים לך שיוסיפו לך תקנים וזה לא נכון. אומרים לך שמחר תקבל את הנתונים וזה לא נכון. אומרים לך שבישיבה נדון על הנושא הזה שחשוב לך וזה לא נכון. אומרים לך שתקבל תשובה בתוך שבוע וזה לא נכון. ההיגיון בתוך הכאוס הוא אחד: לא להאמין לאף אחד. באופן פרדוקסלי, מהרגע שאתה מבין אותו, קל יחסית לתפקד בתוך ארגון שכזה.

הבעיה העמוקה יותר קשורה לכך שתרבות של שקר הופכת עד מהרה לתרבות של קומבינות ותחמנות. בארגונים שבהם כולם משקרים לכולם מתגבשת ההכרה שזו הדרך שבה אנחנו עושים עסקים: אנחנו מתחמנים את הכפופים שלנו והם אותנו, אנחנו מתחמנים את הרגולטור, אנחנו מתחמנים את השותפים ובעיקר, אנחנו מתחמנים את הלקוחות.

צריך לשים לב לרגע הזה שבו הארגון מסביר את עצמו ואת ההתנהגות שלו במילה “תחמנות”. המילה הזו נתפסת כממזרית, שובבה, מעגלת פינות ולכאורה היא לא מכילה את הזדוניות שמיוחסת ל”שקרים”. בשלב הזה עובדים ומנהלים מתחילים להתפאר ביכולת שלהם להתקמבן ולתחמן את המערכת הפנימית או החיצונית והם אפילו זוכים לתשואות על האופן שבו הם רשמו הישגים אישיים או ארגוניים בשל “היוזמה” שהם הפגינו, “יוזמה” שמבוססת על תרמית. הרגע הזה שבו “שקר” הופך ל”לתחמנות” שהופך ל”קומבינה” שהופך ל”יוזמה”, הוא אחד השלבים האחרונים בהלבנתה של תרבות ארגונית שמבוססת על שקרים. המדרגה האחרונה, אגב, היא ארגון שבו התרבות הארגונית מכילה, מעודדת ומלבינה שחיתות. אכתוב על כך בהמשך.

אז כאשר לקוח מתעניין במוצר מתחמנים אותו ואחרי שהוא רוכש את המוצר עושים ככל הניתן כדי שהתחמנות הזו לא תתגלה. אם היא מתגלה מתחמנים את הלקוח פעם נוספת: נותנים לו פיצוי קטן שהוא בכלל לא פיצוי, מורחים אותו, מבלבלים אותו ומסבירים לו שאף אחד לא תחמן אותו. “למה שנעשה כזה דבר?”. משתמשים בלקונות, מבצעים “פרשנות יצירתיות” של החוק, של התקנות, של הכללים, של ההבטחות שהארגון עצמו הבטיח.

כאשר הארגון חותם על חוזים ועסקאות, המנהלים “סוגרים קומבינה” עם ההוא כדי שיעזור לנו עם הזה ובתמורה הוא יקבל אחוזים מהקומבינה האחרת. הארגון מתחיל להתנהל כמו בסטה בשוק והמנהלים שעולים לגדולה הם חתולי רחוב שמצוידים ביכולת להתחבר לקומבינטורים בצד השני. אגב, אחד המאפיינים ההתנהגותיים הבולטים של מנהלים-קומבינטורים הוא שהם ממעטים להעלות דברים על הכתב: רוב הפעילות שלהם נעשית בשיחת טלפון, בעל-פה, בפגישות בארבע עיניים.

הנה החלק המעניין: בתוך הארגון כמעט כולם יודעים שכמעט כולם משקרים כמעט כל הזמן; זה הסוד השמור הכי ידוע בתוך הארגון. כולם יודעים שכאשר מנהל מסוים מבטיח משהו הוא בעצם משקר. כולם יודעים שכאשר מוכרים משהו ללקוח, בעצם מתחמנים אותו. כולם יודעים שכאשר הארגון מוסר נתונים לרשויות, לבתי המשפט, לרגולטור או לעיתונים אלו נתונים מסולפים, חלקיים או משופצים. זה עניין די אירוני כאשר חושבים על זה: ארגונים משקרים כדי לא לחשוף את האמת אבל האמת הכי גדולה לגביהם – שהם ארגונים שמבוססים על שקר – ידועה למספר גדול של אנשים.

כאשר מתפתחת בתוך הארגון תרבות של שקרים היא מופנית לכל הכיוונים: לא רק כלפי גורמי חוץ אלא גם פנימה: עובדים לא באים לעבודה ומספרים שהם חולים (כולם עושים את זה, אבל בארגונים כאלו זו מגפה), הם באים מאוחר ויוצאים מוקדם, הם מספרים שהם השלימו משימה אבל הם לא, הם משתמשים במשאבי הארגון (ציוד, יכולות, כוח אדם, תשתיות) כדי לבצע עבודות מהצד. גם שרשרת הדיווח בתוך הארגון נרקבת. אי אפשר להאמין לאף נתון, לאף מספר, לאף הבטחה וכמעט לאף אחד: כולם מתחמנים את כולם, כולם מעגלים פינות ומנסים להפוך את החיים שלהם ליותר קלים. אחרי הכול, כולם עושים מה שבראש שלהם ואף אחד לא נותן את הדין, אז אני צריך להיות צדיק יותר מהאפיפיור?

מדוע אנשים לא יוצאים נגד התופעה הזו שהופכת רבים מהם לאומללים? הסיבות רבות. ראשית, תרבות ארגונית נוטה להלבין התנהגויות לא נורמטיביות ומשום כך בחלוף הזמן הן כבר לא נתפסות ככאלו. שנית, תג המחיר שמתלווה ליציאה נגד מנהלים, עובדים ותרבות של שקרים הוא גבוה במיוחד: ריבים, מתחים, תביעות, פיטורים או עזיבה מרצון. לא כולם מוכנים, יכולים או רוצים לשלם מחיר כה גבוה. ולבסוף צריך להכיר בכך שיש אנשים שנהנים מהתרבות הזו, הם פורחים בתוכה. מי שרגיל לשקר, מי שיודע “לתחמן את המערכת”, מי שיודע “להשיג דברים”, מי שיודע “לסגור קומבינות” – כל אלו יכולים להתעשר באופן אישי ולהתקדם באופן מקצועי. אין לצפות מהאנשים האלו לצאת נגד תרבות של שקרים.

צריך להדגיש: בדומה למודל הוובריאני, הצגתי כאן מודל אידיאלי (במובן השלילי), כמעט טהור ולכן קיצוני של תרבות ארגונית המבוססת על שקרים. בפועל, מעטים הארגונים שבהם מתקיים המודל הטהור אם כי במהלך השנים נתקלתי בכמה ממש קרובים. הדרך הנכונה להתייחס לשאלת השקרים היא לראות אותה כמי שניצבת על ספקטרום: ככל שארגון קרוב יותר לקצה הספקטרום, כך קטן הסיכוי שיתפתחו בתוכו יחסי אמון.

החדשות הטובות, לפחות מבחינת טובת הכלל, הן שארגונים כאלו נוטים בסופו של דבר לקרוס אל תוך עצמם תחת כובד השקרים, הקומבינות ותרמיות הפירמידה שהם מתחזקים. החדשות הרעות הן שמעגל בעלי העניין שנפגע כאשר ארגונים מהסוג הזה קורסים הוא גדול: מהעובדים דרך הלקוחות, מהשותפים ועד הספקים. זה הרגע שבו רבים שואלים את עצמם האם הם לא היו יכולים לעשות משהו כדי למנוע את ההרס שהותירה תרבות השקר הארגוני בחייהם של כל כך הרבה אנשים והתשובה, למרבה הצער, היא שאם הם ידעו על המתרחש, הם יכלו לעשות משהו אבל הם בחרו שלא.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – פרידות מכוערות

לכאורה זה אמור להיות הטקסט האחרון בסדרה (הוא לא) שהרי כך דברים מתנהלים בדרך כלל: מתחילים ברגע שעובד נכנס לעבוד בחברה ומסיימים עם הרגע שהוא עוזב אותה. בפועל, שאלת הפרידה מעובדים היא לא שאלה אישית שמטרידה את מי שעוזב את הארגון אלא שאלה כללית שעוסקת באמון ותרבות ארגונית והיא מעסיקה ומשפיעה על מי שנשאר לעבוד בארגון.

עובדים ומנהלים רבים משקיעים את נשמתם בעבודה: הם רואים בעבודתם כדרך להגשים את עצמם ומשקיעים בה אנרגיה, מחשבה וזמן. לעתים העבודה באה על חשבון המשפחה שלהם, על חשבון הבריאות שלהם. הם מרגישים מחויבים למטרותיו של הארגון, לקולגות שלהם ולעובדים שלהם. במובן הזה, לפחות חלק מהעובדים מקיימים מערכת יחסים סוערת ורגשית עם מקום העבודה שלהם. האופן שבו הארגון בוחר להיפרד מהם והרגשות שאיתן הם נשארים אחרי הפרידה, מעידים טוב מאלף עדים על התרבות הארגונית שקיימת בארגון.

אני לא מכיר הרבה מחקרים או טקסטים שעוסקים בסוגיית הפרידה מרצון ממקום העבודה כיוון שרוב הארגונים מבינים את החשיבות הנעוצה בפרידה מכובדת, נעימה ואף מוקירה. פרידה שכזו מעבירה מסר: “נכון, אנחנו נפרדים. יתכן שאנחנו נפרדים בניגוד לרצוננו (כיוון שהעובד מצא עבודה אחרת), אבל העובד תרם רבות לחברה וכעת הגיע הזמן להוקיר אותו, להגיד לו תודה ולהבהיר שדלתנו תמיד פתוחה”.

לא פחות חשוב מכך (לטעמי, אפילו יותר), רוב הארגונים מבינים שפרידה נעימה וחלקה מעובדים משדרת מסר לעובדים שנשארים: “אנחנו יודעים להעריך את מי שועבד אצלנו, אנחנו דואגים למי שעובד אצלנו. כל מי שנכנס בשערנו חשוב לנו”.

כאשר בריאן צ’סקי, מנכ”ל ומייסד Airbnb, כתב במאי 2020 מייל לעובדיו בו הודיע שהחברה תפטר כ-25 אחוזים מעובדי החברה או כ-1,900 עובדים (!) הוא הקדיש חלקים נרחבים מהמכתב שלו כדי להסביר את מנגנון הפרידה ואת האופן שבו החברה תנסה לדאוג לעובדים שהיא עצמה פיטרה.

הוא כתב שכל עובד יקבל שכר במשך 14 שבועות נוספים פלוס שבוע שכר נוסף לכל שנת עבודה בחברה. הוא כתב שהחברה מבטלת את זמן ההמתנה של שנה עד שעובדים זוכים לממש את האופציות שברשותם על מנת שגם מפוטרים שעבדו בחברה פחות משנה יצאו עם מניות. הוא הצהיר שכל העובדים המפוטרים יזכו בביטוח בריאות למשך 12 חודשים נוספים על מנת שלא יתרחש מצב שבו עובד מפוטר יצא ללא ביטוח בריאות בשיאה של מגיפה. הוא פירט את המנגנון שיסייע לכל העובדים המפוטרים למצוא עבודה חדשה וקבע כי כל העובדים יוכלו לשמור לעצמם את הלאפטופ שהחברה קנתה להם כיוון שהוא יאפשר להם להישאר מחוברים לעולם הדיגיטלי ולמצוא עבודה חדשה.

נכון, לא כל חברה יכולה להרשות לעצמה להשקיע כל כך הרבה כסף על מנת לרכך את מכת הפיטורים שהיא הנחיתה על עובדיה אבל יש הבדל בין ניסיון (בסך הכל מרשים) לרכך פיטורים לבין הנחתת מכות מכוונות ומכוערות על מי שעוזב את הארגון מרצונו החופשי.

זו נקודה מרכזית: בטקסט הזה אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל קיצוצים (המקרה של Airbnb), למרות שגם הם קטגוריה רחבה וחשובה וראוי להקדיש לה מחשבה. אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל שביצעו פשע נגד הארגון, התרשלו בתפקידם או כאלו שהחברה החליטה שהיא לא מעוניינת עוד בשירותיהם. אני עוסק דווקא בקטגוריית עובדים שזוכה להרבה פחות תשומת לב, אלו שפורשים לגמלאות או שעוזבים כיוון שמצאו מקום עבודה חדש. אני עוסק בשאלה כיצד נפרדים מהם.

אני מכיר מנהל בכיר, זמן קצר לפני שיצא לפנסיה, שעבד עשרות שנים בארגון, שסייע בהקמת חטיבה עסקית גדולה ואפילו עמד בראשה, שחפציו פונו מחדרו ונזרקו למסדרון עוד לפני שהספיק לאסוף אותם בעצמו. שמעתי על מנהלים בכירים שעזבו חברה בה עבדו במשך יותר מעשור שכתבו מכתבים נרגשים, מפורטים וארוכים להנהלת הארגון בהם הצביעו על כשלים באופן התנהלות הארגון. המכתבים זכו לבוז ואז להתעלמות מוחלטת מצד מי שקיבל אותם. ישבתי באירוע פרידה ממנהלת בכירה שבו לא היה אפילו נציג אחד מטעם ההנהלה שהגיע על מנת לשאת דברים ולומר “תודה”. שמעתי על ארגונים שבהם שיעור עצום מעובדיהם תובעים אותם רגע אחרי שהם עוזבים בטענה שרימו אותם. התביעות האלו נמתחות על פני שנים ארוכות ולא נותנות לעובדים מנוח. אלו לא חברות קטנות שמעסיקות עובדים בודדים. אלו חברות גדולות שמעסיקות מאות ואלפי עובדים.

מבחינת התרבות הארגונית הבעיה עם ההתנהלות הזו אינה נוגעת לאותם אנשים שעזבו; הבעיה עם ההתנהלות הזו נוגעת לאותם עובדים שנשארו. המסר שמועבר אליהם הוא שלא משנה כמה קשה תעבוד, כמה תצליח וכמה תניב ערך לארגון, ביום שבו תעזוב אף אחד לא יכיר או יוקיר אותך. המסר לעובדים הנשארים הוא שבמקרה הטוב הם עובדים בארגון שאדיש לפורשיו ובמקרה הרע שהם עובדים בארגון נקמני, נוטר ומרושע.

ארגונים שלא יודעים להיפרד מהעובדים שלהם ושהעובדים שלהם נוהגים לעזוב בטריקת דלת – וזאת בניטרול משתנים כמו גזע, מין, גיל, ותק או דרגה – הם ארגונים שבמהלך הזמן יראו ירידה ברמת המוטיבציה של העובדים שעדיין מועסקים בהם.

יש לכך הרבה סיבות, חלקן אישיות אבל חלקן חברתיות ותרבותיות. המושג הכל כך ישראלי, “פראייר”, משחק כאן תפקיד. אם אדם רואה שעמית לעבודה, שהשקיע את כל מרצו וכישרונו בארגון, זוכה לפרידה מכוערת, הוא יחשוב שכנראה קרה משהו בין הצדדים. אבל מה קורה עם אותו אדם יראה עוד עמית ועוד עמית ועוד עמית – כולם מתמודדים עם יחס דומה? זה הרגע שבו באופן לא מודע הוא יתחיל לבצע חישובים: “בהנחה שכך ינהגו בי, כמה אנרגיה אני מוכן להשקיע בחברה, כמה אני מוכן לצאת מגדרי, כמה מעצמי, ממרצי, מיכולותיי אני מוכן להשקיע במקום הזה כך שכאשר אעזוב ואזכה ליחס המשפיל הזה, לא ארגיש פראייר? 50 אחוזי השקעה? 40 אחוזים? 25 אחוזים? פחות?”.

התוצאה היא שלאורך זמן עובדים נוקטים באסטרטגיית מגננה: הם נותנים שבריר מהיכולת שלהם כדי שכאשר הם ייפרדו מהארגון ויתמודדו עם אותה מסיכת התעלמות והשפלה הם יוכלו לספר לעצמם שממילא הם לא נתנו את הנשמה וכך יקלו על הדיסוננס הקוגניטיבי שבו הם שרויים. כעת הם מצוידים בהסבר שמבהיר מדוע הם לא נעלבים, לא מתרגשים ולא ממש אכפת להם. העניין הוא שכדי שהם יוכלו להגיע למצב הזה, הם פועלים באדישות ובחוסר חשק במשך חודשים ארוכים, לעתים אפילו שנים לפני שהם עוזבים.

הנזק שנגרם לארגון כתוצאה מכך שבשורותיו עובדים זומבים, אנשים שעובדים בתפוקה ובמוטיבציה נמוכה, הוא עצום ובאופן פרדוקסלי הוא מבוסס על טינה ביחס לפעולה שעוד לא ננקטה כלפי העובד עצמו; היא ננקטה כלפי עובד אחר. המסקנה היא שארגון יכול להתנהג בצורה סבירה לעובדיו ועדיין הם לא יתנו בו אמון בגלל האופן שבו מתנהג לעובדיו לשעבר.

***

מעבר לעובדה שפרידה מכוערת מעובד לשעבר היא מעשה בזוי ובלתי אנושי, מעבר לכך שארגונים מהסוג הזה נוטים לנקוט באלימות ארגונית באמצעות הפעלה של עורכי דין כנגד מי שלפני רגע היו בשר מבשרם, ארגונים שלא מקפידים על פרידה הגונה, נעימה וחברית מעובדיהם, הם ארגונים שימצאו בכל הסקרים הפנימיים שהם יערכו אינדיקציות ברורות לירידה במוטיבציה וחוסר מחוברות לערכיו של הארגון, מטרותיו ויעדיו.

הקשר בין התנהלות שכזו לבין אמון הוא קשר ברור: ככל שהארגון נוטה להיפרד בצורה מכוערת מעובדיו, כך המסרים שהוא מעביר בנוגע ל”משפחתיות” ול”דאגה” ול”אכפתיות” מעובדיו, יתפסו כמסרים חלולים ובלתי אמינים ומשום כך קרע האמון רק יתרחב.

התשובה על השאלה מה עושים כדי לשנות את ההתנהלות הזו היא מורכבת ואולם אני מתרשם שבסופו של דבר מקור ההתנהלות הזו נעוץ בקבוצה קטנה של מנהלים בכירים שמתווים את הדרך ומביאים לידי ביטוי את האישיות שלהם בסופה של מערכות היחסים שהם מקיימים עם העובדים בחברה. הצעתי לכם, שהיא תמיד נכונה אבל נכונה במיוחד במקרה הזה, היא לחשוב פעמיים לפני שאתם ממנים מנהלים בריונים ונקמנים אפילו אם הם מעולים בתחומם: על פי רוב המחיר שהתנהלותם האישית תגבה מהתרבות הארגונית יהיה הרבה יותר גבוה מהתועלת המקצועית שהם יניבו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים