שנה שנייה ברציפות: גם ב-2019 ועכשיו גם ב-2020. כיף, אושר וסיפוק גדול.
צריך לומר, זו לא "תחרות" נטולת בעיות. למשל – וזו רק דוגמה אחת – היא מתנהלת ללא שקיפות ומשום כך אף אחד לא יודע כמה אנשים השתתפו בתחרות, כמה הצביעו לכל פודקאסט (האם זכינו כי לנו הצביעו 19 קולות ואחרים קיבלו 16 קולות או שמא מדובר במאות? באלפים? במה מדובר?). ישנן בעיות נוספות שקשורות בהצבעה, באופן שבו מסדרים את הקטגוריות, בבחירת המשתתפים בתחרות וכן הלאה אבל בואו, כך או כך זה נעים וכיף לקבל משוב אוהד כל כך מהמאזינים שנותנים בנו אמון ומפנים כ-45 דקות מזמנם אחת לשבוע-שבועיים כדי להאזין לסיפורים שאני מספר.
באחד הטקסטים הקודמים כתבתי שארגונים הם יצור רציונאלי ומשום כך ישנה ציפייה בסיסית שהדברים יתנהלו בצורה עניינית: החלטות יתקבלו על בסיס שיקולים מקצועיים, תקציבים יחולקו בהתאם לסדרי עדיפויות מסודרים, קידומים יתבצעו על פי כללים ברורים וכן הלאה. כעובד בארגון אתה מצפה שגם המחלוקות – ככל שיהיו כאלו, ויהיו כאלו – יתנהלו על בסיס מקצועי ולא אישי.
כמובן שזו ציפייה אידיאלית, אפילו אידיאלית בצורה קיצונית. בארגונים שבהם השיקולים הם לעולם ותמיד קרים ואובייקטיביים בצורה כמעט מתמטית, לא נותר הרבה מקום לאינטואיציה, לרגש, להעדפות או לטעם אישי. בארגונים מהסוג הזה האתוס התרבותי גורס שהכול נקבע על פי הדאטה. מכאן האמרה: In God we trust, everyone else must bring data.
זה המקום להגיד משהו גם על העניין הזה. מי שחושב ש-Data היא יצור אובייקטיבי, חי בסרט. דאטה, כמו כל תוצר חברתי אחר, נתונה לפרשנויות, להוצאה מהקשר, לסילוף ולשימוש למטרות זרות. חבר סיפר לי שנעשה סקר שנועד לבדוק את תפקוד המחלקה שלו. מתוצאות הסקר הסתבר שהמחלקה שלו היא המצטיינת בכל הארגון כולו ואולם כמו בכל סקר, צוינו כמה נקודות לשיפור. כחצי שנה אחר כך, השתמש בסקר אחד המנהלים הבכירים כדי לטעון שתפקוד המחלקה והעומד בראשה הם בעייתיים ואפילו "מתחת לכל ביקורת", תוך שהוא מציג את הנקודות לשיפור כ"ביקורת קשה שנמתחת על המחלקה". מה בנוגע לעובדה שמתוצאות הסקר עלה כי זו מחלקה מצטיינת? עובדה זו נעלמה כלא היתה. האם הוא השתמש ב-Data? בהחלט השתמש. חשבו על כך בפעם הבאה שמישהו יציג את ה-Data כעגל הזהב החדש.
בכל אופן, במבחן המציאות ברוב הארגונים יש ערבוב של המקצועי עם האישי וכיוון שהאישי נכנס למשחק, הוא מביא איתו את הטוב יחד עם הרע: את התשוקה עם התסכול, את המוטיבציה עם הייאוש ואת הענייני עם הלא-ענייני וכמו כל דבר אחר בחיים, גם במקרה הזה, הכול שאלה של מינון.
כיוון שסדרה זו מוקדשת להתנהגויות שפוגעות באמון, שקיומו הכרחי להתנהלות תקינה בתוך ארגונים, אתייחס לאלו שסובלים ממחלת "הכול אישי ושום דבר לא ענייני".
בארגונים מהסוג הזה כמעט כל החלטה מתקבלת דרך פריזמה אישית: אני אוהב אותך או לא אוהב אותך, אתה בעדי או לא בעדי, הצבעת בעבר עבורי או לא, אתה תעזור לי בעתיד או לא. כמעט אף החלטה היא לא באמת עניינית או מקצועית זאת על אף שמקבלי ההחלטות משקיעים אנרגיה רבה כדי לעטוף את ההחלטות הלא-ענייניות שלהם באינספור תירוצים, הסברים ועדויות לכך שבעצם ההחלטות היו ענייניות כל הדרך.
ארגונים מהסוג הזה מתנהלים על פי עקרונות הניהול המדעי של החצר הביזנטית. כל אחד מתחנף למישהו, לכל אחד פטרון, כל אחד משלם מס לאדון האישי שלו על מנת שבבוא העת הוא יחזיר לו טובה וזאת במנותק משיקולים כמו "מקצועיות", "עמידה ביעדים", "מוטיבציה", "התאמה לתפקיד", "חריצות" וכן הלאה.
למחלת "הכול אישי ושום דבר לא ענייני" מתלווה מחלת משנה שלעתים היא קשה ומסוכנת יותר: בארגונים מהסוג הזה פורחת פרקטיקה של טינופים והשמצות. אם יש למישהו יש ויכוח עם מישהו אחר, הוויכוח אף פעם לא ייתפס כענייני ומקצועי אלא כאישי ומכיוון שהוא אישי, הוויכוחים עצמם מוסברים דרך הפריזמה האישית: הוא לא הסכים איתי כי הוא "חרא", הוא מתנגד לו כי הוא "נקמן", היא לא קידמה אותו כי היא "כלבה", היא כן קידמה אותו כי הוא "חנפן". כפי שניתן להבין, אף אחד מההסברים האלו הוא לא מקצועי או ענייני; הם תמיד זרים ואישיים והם תמיד מטובלים בהשמצות וטינופים.
במקום שבו יש אנשים יש פוליטיקה ובמקום שיש בו פוליטיקה יש מאבקים, אגו ואמוציות. הבעיה שעליה אני מצביע היא לא פוליטיקה ארגונית, שהיא מאפיין בלתי נפרד בכל התארגנות אנושית. הבעיה שעליה אני מצביע היא שבמסגרת התרבות הארגונית לא ניתן לנהל ויכוחים ענייניים כיוון שהתרבות הארגונית הדומיננטית מסבירה, מפרשת ומנתחת כל אירוע דרך האישי ולא דרך המקצועי.
בארגונים מהסוג הזה, מתקיימת תדיר התגוששויות בבוץ והשחקנים הדומיננטיים הם אלו שיודעים לזרוק בוץ בצורה האפקטיבית ביותר. ההתנהלות בארגונים שכאלו היא כמעט תמיד מכוערת ונמוכה ומשום כך במהלך הזמן היא מבריחה אנשי מקצוע שחוששים למוניטין שלהם.
לכל אחד מאיתנו יש מוניטין. יש אנשים שעובדים קשה כדי לטפח את המוניטין שלהם ויש כאלו שמשקיעים בכך פחות אבל לכולנו יש אחד. על אף שניתן לרכוש בכסף כמעט כל דבר, מוניטין מקצועי הוא לא אחד מהם. מהסיבה הזו מעטים האנשים שיבחרו לעבוד בארגונים שבהם נהוג להשמיץ עובדים כחלק מהפרקטיקה היומיומית המקובלת.
לאורך השנים הייתי עד לבריחת אנשי מקצוע – זוטרים ובכירים – מארגונים שנוהגים לטנף את העובדים שלהם. בדומה לממשל טראמפ, בארגונים כאלו עובדים לשעבר לא מתגאים בכך שהם עבדו במקום העבודה שלהם אלא מתגאים בכך שהם עזבו אותו. רובם עשו את זה רגע לפני שהמוניטין המקצועי שלהם הוכתם אבל חלקם עשו זאת מאוחר מדי.
ארגונים שמעוניינים לטפל בבעיה הזו צריכים לטפל באותן חצרות ביזנטיות ולפרק אותן האחת אחרי השנייה. מהרגע שמקצועיות תקבל קדימות על פני חנפנות והתגובה להשמצות תהיה עילה להרחקה מהארגון, יועבר המסר שבמקום הזה מתנהל על פי שיקולים עניינים ושעל אף שאני לא בהכרח סובל אותך (מה לעשות, לא כולם יכולים למצוא חן בעיני כולם), אני עומד מאחוריך כיוון שאתה איש מקצוע וכאשר אתה אומר משהו אתה מבסס את הטיעונים שלך על בסיס שיקולים מקצועיים.
יש לציין שתפנית שכזו בתרבות ארגונית היא קשה ואולי אף בלתי אפשרית במקרים שבהם הנהלת הארגון עצמו מתנהלת כחצר ביזנטית וכאשר בראש החצר עומד המנכ"ל. במקרים כאלו העובדים צריכים להחליט האם הם מסוגלים להמשיך לעבוד במקום שבו תככים, השמצת אויבים (בדרך כלל מדומיינים), מתן טובות הנאה למקורבים וטינופים בלתי פוסקים הם חלק מההתנהלות היומיות המקובלת.
הפחד הגדול ביותר של כותבי טקסטים (שששש, אל תגלו שסיפרתי) הוא שאף אחד לא יתייחס אל מה שהם כתבו ולכן אני רואה בתגובותיהם של קרניאל ושניר מחמאה גדולה, אם כי קשה לי להאמין שהם ביקשו להחמיא.
הטקסטים של קרניאל ושניר סובלים משתי בעיות דומות. הראשונה היא שעל אף שהם מזכירים את שמי ומגיבים לטקסט שלי, לא ממש אכפת להם מה כתבתי. יותר אכפת להם מה הם רוצים לכתוב. זו כמובן זכותם, אבל מדוע לשרבב את שמי? נדמה שהם נהנים לבנות איש קש מפואר, קריקטורה מנותקת מהטקסט שלי, ואז הם נעמדים ובאומץ-לב מרשים הם זורקים ביצים, עגבניות ומכל הבא ליד, שזה, איך לומר, מגוחך.
הבעיה השנייה היא שבמקום להציג עובדות הם מעדיפים לדבר בהפשטות גדולות תוך שימוש במושגים תיאורטיים מנופחים מחשיבות עצמית וניים-דרופינג משעשע. שניר, למשל, מזכיר את "סולון, המחוקק האתונאי הגדול" ואז את "הפסיכולוג גוסטב לה בון" ואז את "ההיסטוריון איפוליט טן" ואז את "גבריאל דה טארד, ממניחי היסודות של הסוציולוגיה וחקר התקשורת" ואז את "הפילוסוף הפוליטי ארנסטו לקלאו". נו, מה אלין על ששמי מופיע בצמידות לגדולי עולם אלו.
בקיצור נמרץ הטענה שלי היתה שהנזק שפייסבוק גורמת לנו במישור החברתי, הכלכלי, הפוליטי, המוסרי, התרבותי, החברתי, המשפטי – וכמעט בכל מישור אחר שאפשר להעלות על הדעת – עולה בהרבה על התועלת שלה. קרניאל טען בתגובה "כן, אבל זה שווה את זה כי חופש הביטוי!" ושניר טען ש"הפחד מהרשתות החברתיות, שהוא הפחד מההמון, הוא בעצם פחד מהדמוקרטיה עצמה". אוי הברוך.
אתחיל בקרניאל.
חופש הביטוי הוא ערך ראשון במעלה אבל כמשפטן קרניאל מכיר היטב את טענתו של השופט העליון הולמס שאמר שחופש הביטוי הוא אינו חופש לזעוק "שריפה" (כאשר אין אחת כזו) באולם תיאטרון מלא. רוצה לומר, גם לחופש הביטוי יש סייגים, גם הוא אינו מוחלט וגם הוא יכול לגרום נזק עצום כאשר הוא לא יותר מכסות להפצת שקרים, כזבים ותיאוריות קונספירציה.
כן, פייסבוק מאפשרת לאנשים להתארגן, מאפשרת להצביע על עוולות, היא מאפשרת לאור-לי בר לב לשדר בשידור חי את המחאות מבלפור ובכך היא עושה שירות גדול לחופש הביטוי. היא גם שימשה כתשתית לאביב הערבי. ואיל גונים (Wael Ghonim) היה אחד ממארגני המחאה בקהיר. בזמנו הוא אמר "אם אתם רוצים לשחרר חברה, כל מה שאתם צריכים זה אינטרנט". אלא שאז, כמה שנים אחר כך, הוא הוסיף "טעיתי".
לדבריו "המדיה חברתית רק הגבירה את הקיטוב, בכך שסייעה להתפשטות מידע שגוי, שמועות, תיבות תהודה ודברי שטנה. הסביבה הייתה לגמרי רעילה. העולם המקוון שלי הפך לשדה קרב מלא בטרולים, שקרים, דברי שטנה התחלתי לדאוג לגבי ביטחון המשפחה שלי." (אפשר לצפות בהרצאה שלו כאן).
זה נורא נחמד ומאוד ליבראלי לדבר גבוהה-גבוהה על "חופש הביטוי ורשתות חברתיות", זה מאוד מרשים להטיף ש"פייסבוק, טוויטר וגוגל למעשה מאפשרות לנו לראשונה לנסות להפעיל הלכה למעשה את ערכי הדמוקרטיה, השוויון, המימוש העצמי וחופש הדיבור", אבל הייתי ממליץ להאזין לאלו שאשכרה השתמשו במדיה החברתית כדי להניע מהפכות. נדמה לי שהניסיון שלהם גדול מזה של קרניאל (או שלי). גונים, כמובן, הוא לא היחיד שמצביע, בין השאר, על האופן שבו הכלי הדמוקרטי הזה הפך לכלי הריגול הכי מוצלח בידי משטרים כדי לחסל מחאות ולחסל מוחים.
קרניאל טוען ש"לראשונה באמת יש קול לכל אחד. לראשונה אין כוח אחד, של שלטון או הון, שמכתיב את האמת האחת ההגמונית" וזו טענה כל כך שערורייתית שכמעט קשה להתייחס אליה ברצינות. קרניאל יודע היטב שיש כוח, יש שלטון ויש (המון המון) הון שפועל בתוך פייסבוק. הוא יודע שפייסבוק היא לא במה שטוחה ושוויונית, הוא מכיר היטב את שיתופי הפעולה של פייסבוק עם מוקדי הכוח השלטוניים בעולם (כן, גם בישראל), הוא יודע היטב שכמו במדיה המסורתית, בפייסבוק כסף קונה השפעה, קונה יכולת להגיע לקהל, קונה את תשומת הלב המנהלים הבכירים ואת עזרה האישית שלהם. הוא מכיר את העדויות למניפולציות האינסופיות באלגוריתמים, בכלי הפרסום, בהטיה הפוליטית של פייסבוק עצמה. אז מאיפה מגיעה טענה כל כך הזויה? תהרגו אותי אם אני מבין.
ובכלל, הטקסט של קרניאל דומה לטקסט שמסביר את יתרונותיו של האסבסט. כן כן, האסבסט עמיד בפני מים, בפני חום ואש והוא הפך לחומר מרכזי בבניית מבנים וגגות בישראל. באמת כל הכבוד לאסבסט – יש לו אחלה יתרונות שבעולם ורק בעיה אחת קטנה: הוא מסרטן וגורם לבעיות נשימה (טוב נו, שתי בעיות. קטנות!).
אבל הטקסט היותר בעייתי הוא זה של שניר שכאמור טען ש"פופוליזם הוא קול העם" ושמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. זו טענה כל כך מופרעת ומגוחכת, שקשה לדעת מהיכן להתחיל.
גוף הידע שנצבר בשנים האחרונות בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הציבורי, לבריאותה של הדמוקרטיה ולעתים לפגיעה בגוף ובנפש של אזרחים ברחבי העולם הוא כל כך גדול, כל כך רחב וכל כך מגוון שנדמה שצריך להיות מנותק ברמות אחרות כדי להתעלם ממנו. בהקשר הזה נדמה שרק אקדמאים, שמגייסים לצידם את "סולון, המחוקק האתונאי הגדול", מסוגלים לגלות אטימות כל כך גדולה, לצד בורות כל כך מרשימה, כדי לדחוף טיעון כל כך מופרך. הוא עד כדי כך מופרך שאפילו פייסבוק עצמה מודה שמדיה חברתית יכולה להוות סכנה לדמוקרטיה. כנראה שהיא לא מעודכנת בטענותיו של איפוליט טן.
נדמה ששניר כל כך טרוד באיתור ציטטות של היסטוריונים, פילוסופים ומחוקקים יוונים שיוכיחו שאין שום רע בפופוליזם שכן הוא מייצגו האותנטי של "קול העם", שהוא לא נעצר לשאול האם פייסבוק מקדמת ומפיצה את "קול העם" או שמא, מסיבות מסחריות גרידא, היא נותנת במה דווקא לבוטים, לגורמים שמפיצים בעזרתה סיפורים מומצאים לחלוטין, לגופים קיצוניים שמפרסמים טקסטים קיצוניים, שעל אף שהם נמצאים בשולי החברה, תופסים בסיועה הפעיל נפח חסר פרופורציה והשפעה עצומה.
שניר כותב: "אפשר גם להתנגד לתיאוריות קונספירציה, לפייק ניוז ולהתלהמות משולחת רסן, ובכל זאת לקחת את התופעות האלה ברצינות ולשאול מה הן אומרות ולא רק איך כדאי להילחם בהן". כמה מלומד מצדך. ספר את זה למאות האלפים שנרדפו, נאנסו ואיבדו את חייהם במיאנמר.
לצד מחקרים, דוחות, ועדות חקירה, תחקירים, חשיפות ועדויות בלי סוף, לצד חברות מסחריות שהצטרפו לחרם כלכלי על פייסבוק שקרא להפסיק לשלם לחברה שמפיצה שנאה, האנשים שעבדו בתוך החברות האלו – ובראשן פייסבוק – הם אלו שיוצאים החוצה ומספרים איך זה נראה מבפנים. הם אלו שחושפים כיצד פייסבוק יודעת שהיא גורמת נזק לדמוקרטיה, יודעת שהיא מובילה לקיטוב פוליטי, יודעת שהיא מעודדת הקצנה, גזענות ופגיעה בנפש, יודעת שהיא מעודדת הפצה של כזבים ושקרים ולמרות זאת לא עושה דבר.
כשירות לכל אותם תלמידים, סטודנטים, מלומדים וחוקרים שעוסקים בנושא, הנה כמה קישורים לאותו גוף ידע – פופולארי, אקדמי ואחר – בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הדמוקרטי. ניסיתי לא לכלול קישורים לטורי דעה. אלו קישורים לראיונות, מחקרים, חשיפות עיתונאיות, דוחות של ועדות וגופים רגולטורים, ציטוטים של עובדים לשעבר, ניתוחים מקצועיים בנוגע לאופן פעולת האלגוריתם שלה, דיווחים מהשטח ועוד.
הרשימה הזו מפנה רק למקורות באנגלית (על אף שמתחיל להצטבר גם גוף ידע בעברית) והיא אינה מסודרת לפי סדר מיוחד – לא לפי סדר פרסום, חשיבות או כל סדר אחר. היא היתה יכולה להיות גדולה בערך פי 40, אם רק היה לי כוח, סבלנות וקצת יותר זמן. היא גם לא כוללת בתוכה מחקרים, מאמרים, עדויות, ציטוטים וראיונות לנזקים אחרים, שאינם קשורים לדמוקרטיה (נניח לבריאות הנפש של המשתמשים, לתפיסת העצמי של ילדים, לפרטיות, לחיסול התחרות, לעסקים קטנים, לשוק הפרסום, לחדשנות… לא משנה).
אשמח אם שניר ודומיו, יקראו רק עשירית מהטקסטים האלו (ואם הם עסוקים, יהיה נחמד אם רק יציצו בכותרות) ואז ישקלו להסתכל במראה כאשר הם כותבים שמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. איזו בושה.
אמון מייצר שיתוף פעולה מרצון. כאשר יש בינך ובין העובדים או העמיתים שלך יחסי אמון, העבודה המשותפת הופכת חלקה, פשוטה ומהירה יותר. מהבחינה הזו כמעט ואין צורך להפעיל כוח כדי "לדחוף" מישהו לעשות משהו. אבל מה קורה כאשר אמון לא קיים ובכל זאת צריכים שדברים יתבצעו? מה קורה כאשר מנהלים לא משקיעים מאמצים כדי ליצור אמון ובמקום זה משקיעים מאמצים כדי לעמוד ביעדים? ובכן, מה שקורה הוא שחלקם הגדול מפעיל כוח.
על אף שארגונים הם המצאה מודרנית, התארגנויות אנושיות היו כמעט משחר ההיסטוריה ואם הולכים מספיק אחורה מגיעים לימים שבהם ההתארגנויות היו מבוססות על כוח ופחד. דוגמאות מעולם החי יש למכביר. חשבו על להקה של אריות: המנהיג הוא זכר-אלפא והוא מבסס את העמדה שלו באמצעות הריגת או הרחקת כל מי שעלול לאיים עליו. מה שנכון לארגון של אריות, נכון לפחות בחלק מהמקרים, גם לארגונים של אנשים.
המאפייה, למשל, היא ארגון לכל דבר והיא מבוססת על הרעיון שמי שעומד בראש המשפחה הוא בעל הכוח. זה לא אומר שחייו פשוטים: כיוון שהתרבות של הארגון מתבססת על כוח, מי שעומד בראש המאפייה יודע שברגע שהוא יפגין חולשה מישהו ידיח אותו, כלומר יהרוג אותו. כדי להימנע מהמצב הלא סימפטי הזה, מאפיונרים נוקטים באלימות חסרת רסן על מנת להפחיד ולהרתיע את אלו שנמצאים מתחתם.
נהוג לחשוב שבמאה ה-21 ארגונים כבר לא מתנהלים כך, בטח לא במדינות מערביות ובמגזר העסקי. על אף שאי אפשר להכחיש שרוב הארגונים לא מתנהלים כמו מאפייה, ניהול באמצעות הפעלת כוח והטלת פחד וטרור על העובדים הוא פרקטיקה שכיחה וניתן למצוא סממנים שלה כמעט בכל ארגון, בכל רמות הניהול וברמות משתנות של עוצמה.
זה המקום לבצע אבחנה חשובה בין כוח לכבוד, כי מנהלים רבים מתבלבלים בין המושגים. כאשר עובד ממהר למלא אחר ההוראות שניתנו לו כיוון שהוא מפחד מהמנהל שלו, הוא מונע על ידי מניע חיצוני: החשש מסנקציה שלילית, בין אם אלו צעקות, השפלות, פיטורים וכדומה. מאידך, עובד שמשלים את המשימה בדיוק באותה הקפדנות, המהירות והיעילות בגלל שהוא מכבד את המנהל שלו, בגלל שהוא מעריך את שיקול דעתו, את יכולותיו ואפילו את מעמדו, הוא עובד שמונע על ידי מניע פנימי: הוא חושש מלא לעמוד בציפיות שלו עצמו. הוא לא חושש מסנקציה, הוא חושש שהוא יאכזב את המנהל ואת עצמו.
מנהלים שמייצרים צייתנות באמצעות הפעלת כוח, הטלת פחד ושימוש באיומים, חושבים שמכבדים אותם כיוון שהתוצאה מזכירה יראת כבוד. בפועל, היא לא. אף אחד לא מכבד מנהלים טרוריסטים: רבים מפחדים מהם אבל "פחד" ו"כבוד" הם לא אותו הדבר.
על פי רוב מנהלים שמפעילים כוח כשיטה ניהולית לא מתעניינים במוטיבציה של העובדים. אגדיל ואומר שהם לעתים רחוקות מתעניינים בעובדים בכלל. הם מתעניינים בתוצאות, במספרים, בביצועים, בדוחות, ביעדים, בשורה התחתונה. כל מה שנמצא בדרך – כלומר אנשים, הבעיות שלהם, המצוקות שלהם, החלומות שלהם, הרגשות שלהם – לא מעניין אותם.
לכוחנות בתוך ארגונים יש אינסוף מופעים וקצרה היריעה מלמנות את כולם. לא מדובר רק בהתנהגות בינאישית בלתי נסבלת אלא גם בשימוש במעמד ובכוח ארגוני כאמצעי לחץ. כך למשל, מנהל בכיר יכול להפעיל כוח על מנהל מדרג ביניים בכך שהוא יגרור רגליים במתן אישורים להעסקת עובדים חדשים במחלקה של אותו מנהל. לא מדובר ברשלנות או בחוסר-יכולת. מדובר ברמז כוחני שמשמעותו אחת: "אם אתה לא תעשה מה שאני אומר, אני אעשה לך בעיות". מנהלים מהסוג הזה משדרים אווירה של פרוטקשן: מי ש"בא להם טוב בעין" יקבל יחס טוב, מי שלא, לא.
מנהלים מהסוג המאפיוזי מציעים לך, לעתים בעקיפין ולעתים באופן ישיר לגמרי, להיות בצד שלהם שכן אז הם ידאגו לך ויחסכו ממך את הפעלת הכוח שהם מפעילים על כל השאר. עמיתה סיפרה לי שמנהל מאפיוזי בארגון שלה אמר לה פעם: "את יודעת מי מנהל פה את העניינים. לא כדאי לך". לדבריה, הוא אמר את המשפט הזה בנוכחות כמה עובדים נוספים ולו כדי לסמן לה שהוא אינו חושש מלאיים. ייאמר לזכותו, כך היא אמרה לי, שהוא לא שיקר; הוא אכן היה זה שניהל את העניינים בארגון, ללמדך שמאפיונרים אמיתיים לא צריכים לשקר כשהם מאיימים.
ז'אנר אחר הוא של מנהלים כוחניים הוא של מנהלים שלא חוסכים מאף אחד את נחת זרועם. לא משנה מי אתה ומה אתה, לא משנה אם הם מעריכים אותך או לא, חושבים שאתה עובד טוב או לא – לא משנה להם כלום – דפוס התקשורת היחיד שהם מכירים ושדרכו הם מתבטאים הוא הפעלת כוח.
מיותר לציין שעל פי רוב מנהלים מהסוג הזה הם מנהלים חלשים וחסרי ביטחון ושהפעלת הכוח נועדה להסתיר את חולשתם. מנהלים חזקים באמת לא צריכים לאיים, לא צריכים להעניש, לא צריכים לצעוק ולא צריכים להפעיל כוח. הם משתמשים בתכונות אחרות לגמרי על מנת להחדיר מוטיבציה ותחושת דחיפות בקרב האנשים שלהם.
זאת ועוד, בארגונים שבהם מתנהלים על בסיס פחד וכוח לא תיתכן חדשנות. דברים יתבצעו, בהחלט, הם אפילו יתבצעו בצורה סבירה, אבל חדשנות פורחת בתנאים אחרים לגמרי והמרכזי שבהם הוא החופש והנכונות להיכשל.
מנהלים שמפעילים כוח בדרך כלל מחזיקים את העובדים שלהם ברצועה קצרה במיוחד: אין להם חופש פעולה להתנסות, ללמוד מהכישלון, להתנסות שוב, שוב להיכשל וכן הלאה – עד ההצלחה. משום כך, ארגונים שמובלים על ידי תרבות פנימית כוחנית, הם ארגונים שבמהלך הזמן מסתאבים ומתאבנים. כאשר מגיע הרגע להשתנות, העובדים משותקים: הם מעולם לא נדרשו להגדיל ראש, להעלות רעיונות, ליישם אותם ולהשתנות. כל שנדרש מהם הוא לעשות בדיוק את מה שאמרו להם לעשות.
הפעלת כוח היא לעולם פעולה מסרסת, פעולה ששוללת מהאדם את האוטונומיות שלו ואת תחושת הסוכנות (Agency) שלו. לעתים אין ברירה וצריך להפעיל כוח. לעתים הדרך הטובה ביותר למנוע מילד מלהתחשמל היא להרחיק אותו בכוח פיזי ממש מכבל החשמל החשוף. העניין הוא שמנהלים שמפעילים כוח לא מטפלים בילדים אלא באנשים מבוגרים (לעתים מבוגרים מהם) ובדרך כלל הפעלת הכוח לא נועדה להציל אותם מעצמם אלא היא משרתת מטרות אחרות לגמרי.
כאשר באופן קבוע אתה נוהג באנשים בכוחניות ומחדיר בהם תחושה של פחד הם יתנהלו כרובוטים ויסבלו מתסמונת הראש הקטן: הם לא יזוזו מילימטר מעבר להנחיות המדויקות שניתנו להם ובמידה והם ידרשו לגמישות, הם יסרבו לקחת אחריות ויבעטו הכול למעלה, במעלה השרשרת הניהולית.
אם אתם עובדים או מנהלים בארגון שכזה ואתם מעוניינים לפתח, לקדם או להעביר את הארגון שינוי מהיר, תהיו חייבים לשנות את המרכיב הכוחני שהשתלט עליו שכן אחרת התרבות הארגונית שלכם תיירט את התכניות שלכם עוד לפני שהם יעזבו את שולחן השרטוטים.
באופן בסיסי אדם שנהנה מאמינות גבוהה הוא אדם שאנשים סומכים עליו; הם מאמינים לו ובו ונותנים בו אמון. לכאורה, מי שאינו נוהג לשקר כפרקטיקה יומיומית הוא אדם שאמור להיתפס כאמין אבל בפועל ישנם לא מעט אנשים שלא משקרים ובכל זאת מעטים סומכים עליהם. זו אחת הסיבות שסוגיית האמינות היא סוגיה חמקמקה וזו הסיבה שבחרתי להפריד בין "שקרים", עליהם כתבתי בטקסט נפרד, לבין "אמינות".
סיבה נוספת לחמקמקות של "אמינות" היא שהיא לא דבר אחד, לפחות לא בעיניי. תחת זאת היא תכונת-על שמורכבת מלפחות שלושה מרכיבים שונים: "דוגמה אישית", "עקביות" ו"יכולת".
כאשר ראש הממשלה, נשיא המדינה, שר הבריאות, קצינים בכירים בצה"ל ומקבלי החלטות אחרים מצהירים על החשיבות בשמירה על ההנחיות בזמן מגיפה עולמית ואז מזמינים לארוחת הסדר קרובי משפחה שלא גרים איתו, אמינותם נפגעת באופן אנוש ואין להתפלא שרבים יחשבו פעמיים לפני שיתנו בהם אמון.
באופן דומה, כאשר מנהל בכיר מכנס את העובדים ומכריז שהתקופה קשה ויש צורך להדק על החגורה ומשום כך מוטלת על העובדים הפחתת שכר של 20 אחוזים ואז נודע שהוא עצמו קיבל בונוס, העלאת שכר או שידרוג של המכונית שהוא מקבל מהחברה, העובדים ימחקו את האמינות שהם ייחסו להצהרה שלו. חמור מכך, מעתה הם יתייחסו בערבון מוגבל להצהרותיו הבאות.
הסיבה לכך ברורה: דוגמה אישית מייצרת אמינות ותחושה שאפשר – ובעיקר שראוי לסמוך עליך. מפקדים בצה"ל צועקים בקרב "אחריי", כיוון שחינכו אותם שמנהיגים באמצעות דוגמה אישית ("אני מוכן לסכן את עצמי ולהסתער ראשון. האם תהיו מוכנים ללכת אחריי?") אבל מי שהדוגמה האישית שלו היא מחורבנת או שהיא עומדת בניגוד להצהרות שלו, לא רק שלא ייהנה מאמינות, הוא ייתפס כדמגוג, אופורטוניסט וציניקן.
"אמירת אמת" עומדת בניגוד מוחלט ל"פיזור שקרים"; זה עניין ברור וכמעט בינארי. בניית אמינות, לעומת זאת, היא תהליך הרבה יותר ניואנסי שמורכב מאינספור פעולות יומיומיות. אשתמש בדוגמה קיצונית ביומיומיות שלה: מנהל שקובע פגישות עם הצוות שלו לשעה מסוימת ובאופן קבוע נוהג לאחר, הוא מנהל שלאורך זמן יחווה פגיעה באמינותו. הסיבה לכך היא שאנשים נוטים "לשפוך" את התפישות שלהם ממקום למקום, הם מבצעים העברה, טרנספורמציה, של השיפוט שלהם שהתקבע באירוע אחד ומכילים אותו על אירוע אחר.
אם 15 עובדים מגיעים לפגישה שבועית עם מנהל בכיר בשעה 8 בבוקר אך הוא, באופן קבוע, מאחר ב-20 דקות, הרי שהוא מעביר מספר מסרים סמויים לעובדים. האחד: "החוקים לא חלים עליי. אתם צריכים להגיע בשעה 8 בבוקר, אני יכול להרשות לעצמי לאחר". השני: "הזמן שלכם פחות חשוב מהזמן שלי". המסר השלישי הוא זה שקשור לעניינו והוא: "מילה שלי היא לא מילה. אתם לא יכולים לסמוך עליי. אני אומר לכם שהפגישה תתחיל בזמן אבל היא אף פעם לא מתחילה בזמן".
אפשר לטעון שזה שיפוט לחומרה. אחרי הכל, ישנם אנשים שמתקשים בניהול הזמן שלהם ולכן הם מאחרים כרוניים. אם הם נוהגים להתנצל, להסביר ואפילו לדבר בפומבי על החולשה הזו שלהם, הרי שהם מציגים פגיעות וזו בתורה מייצרת אמפטיה ולכן היא מוהלת את התחושה שלפניך אדם לא אמין. להצגת פגיעות ואנושיות יש יתרונות רבים ובמקרה הזה היא מאפשרת לבסס נרטיב לפיו "הוא לא אשם, הוא סובל מבעיה". מאידך, מנהלים שפשוט נוהגים לאחר ובזה נגמר העניין עלולים לגלות שמתפתחת כלפיהם ציניות, לעג וחוסר אמון ביחס להבטחות הבסיסיות ביותר שלהם.
וזו אולי הנקודה החשובה: אמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, היא יוצרת את מרכיב ה-Trustworthiness שלך, כלומר, עד כמה אתה ראוי (Worthy) לאמון (Trust). היא מורכבת מאירועים רבים שביחד בונים את תמונת האמינות שלך.
***
כפי שציינתי קודם לכן, אמינות קשורה לא רק לדוגמה אישית אלא גם לתכונות נוספות. אם אמינות מתורגמת ל"אפשר לסמוך עליך" הרי שהתנהגות שאינה עקבית, שהיא קפריזית במהותה, פועלת נגד מי שמנסה לבנות פרסונה אמינה.
אם מנהל מקבל החלטות לפי "מצברוח" או אז אי אפשר לצפות את הלך מחשבותיו ואי אפשר לסמוך עליו שהוא יקבל את ההחלטה הנכונה. אם מנהל משנה את החלטותיו לפי האדם האחרון שדיבר איתו, או אז "מילה שלו היא לא מילה" ולכן אי אפשר לסמוך עליו. כיוון שאמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, קפריזיות אינה מאפשרת ליצור אותה; היא פועלת כמו גל שפעם אחר פעם מכרסם בארמון החול שאתה עמל לבנות על החוף.
לבסוף, אמינות קשורה קשר הדוק ליכולת. יש אנשים שהדוגמה האישית שלהם היא מצוינת, יש אנשים שמקפידים להיות עקביים ולמרות זאת הם נתפסים כבלתי אמינים וזאת מכיוון שהם מצהירים שהם יכולים לבצע משהו ואז מסתבר שהם לא.
צריך להדגיש: אנשים רבים סובלים מהערכת יתר ביחס ליכולות שלהם – או מכיוון שהם לא רוצים להיתפס כחלשים או כיוון שהם בטוחים שהם יכולים לבצע משהו אבל במבחן המציאות הם פשוט לא מסוגלים. אבל אנשים שבאופן קבוע ולאורך זמן סובלים מפער גדול בין מה שהם מבטיחים ליכולת שלהם להוציא את הפועל, to deliver, הם אנשים שהאמינות שלהם צונחת במהירות.
יתכן שבתקופה שבה הם הכריזו על כוונתם לבצע פעולה מסוימת הם התכוונו להוציא אותה אל הפועל – אינני טוען שהם שקרנים. העניין הוא שארגונים הם יצורים רציונאליים ומשום כך מה שחשוב בהם הוא לא מבחן הכוונה אלא מבחן התוצאה. זה נורא נחמד שכוונותיך טובות אבל אם אתה לא יודע להפוך את הכוונות למעשים, המלים שלך מתרוקנות מתוכן ומשום כך אי אפשר לסמוך עליך.
אין תשובה החלטית לשאלה כמה פעמים אדם יכול להתגלות ככלי ריק עד שמפסיקים להתייחס אליו ברצינות אבל באופן כללי נדמה לי שאנשים נוטים לגלות סבלנות בפעם הראשונה ואפילו בפעם השנייה והשלישית עד שהם מבינים שלפניהם אדם לא אמין. מהרגע שאדם חוצה את נקודת האל-חזור – והיא, כאמור, משתנה מסיטואציה לסיטואציה ובין בני אדם – היכולת שלו לרכוש מחדש אמינות הופכת לקשה עד בלתי אפשרית.
אומר זאת כך: כאשר נתקלתי במנהל כזה נתתי לו שלוש הזדמנויות (הבנתי את זה רק בדיעבד. בזמן אמת לא ממש ספרתי). אחרי שלוש פעמים שבהן נתתי בו אמון מלא, אחר שלוש פעם שבהן הוא הבטיח לי משהו ולא קיים, עברתי לצד השני ויותר לא האמנתי למילה שיוצאת מפיו. אני זוכר שכמה חודשים אחרי שהתגבשה בי העמדה הזו, מישהו אמר לי שאותו מנהל הבטיח לו משהו ואני עניתי: "לי יש מנהג: אני תמיד מהמר נגדו. אם הוא מבטיח שמשהו יקרה, אני תמיד מהמר שזה לא יקרה. מעולם לא הפסדתי". אותו אדם הקשיב, אמר לי שהוא חושב שאני טועה, חלפו כמה ימים והסתבר פעם נוספת ולמרבה הצער, שניצחתי בהימור הפנימי שלי. במלים אחרות, אותו מנהל לא היה ראוי (Worthy) לאמון (Trust) ויאמר לזכותו שלפחות בכך הוא היה מאוד עקבי.
כאשר עובד פשוט מפגין חוסר יכולת, מנהליו עשויים לפטר אותו אבל כאשר מדובר במנהל בכיר, עובדיו יפסיקו להתייחס אליו ברצינות; הם יפסיקו לפנות אליו ויחפשו דרך לעקוף אותו על מנת להשיג את התוצאה המקווה. אבל גם מנהלים בכירים עשויים למצוא את עצמם מחוץ למערכת בשל חוסר יכולת וזאת, לפחות בעיניי, מסיבות מוצדקות: מנהלים בכירים אמורים לקבל החלטות ולדאוג ליישומן – מי שאינו מסוגל לכך נמצא במקום הלא נכון.
כיוון שבעיית האמינות היא בעיה רב-ממדית, ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית שבה פושה בעיית אמינות, צריכים לברר מהו המקור שלה: האם היא נובעת מהיעדר דוגמה אישית של שכבת המנהלים, מחוסר עקביות בקבלת ההחלטות וביישום שלהן או שמא מחוסר יכולת. כל ממד שכזה מחייב טיפול מסוג אחר. ארגונים שנמנעים מלטפל בבעיה הזו והיא הופכת למרכיב בתרבות הארגונית שלהם, יסבלו מבעיה חמורה של Delivery כיוון שביצועים קשורים קשר ישיר בעקביות, ביכולת וגם במתן אמון במנהיגות המקומית.
