תרבות ארגונית – חוסר אכפתיות

בשנת 2008 פרסם צ’ארלס פלטמן חוברת קטנה תחת השם “הספר הדק על אמון” ובה הוא טען שכדי לפתח אמון בארגונים יש צורך לדבר ב”שפת האמון”. השפה הזו מורכבת מכמה מרכיבים, שאחד מהם הוא “יכולת” שעליו כתבתי בפוסט על “בינוניות” ועל אחרים אכתוב בהמשך. מעניינת במיוחד היא הטענה שלו שמבין כל מרכיבי שפת האמון, “דאגה” (Care) היא המרכיב החשוב ביותר והכוונה היא לא לדאגה לביזנס, ללקוחות או לשורה התחתונה אלא דאגה לעובדים. את הצד ההפוך ל”דאגה לעובדים” אפשר לכנות בשם “חוסר אכפתיות” או “אדישות”.

אחת הקלישאות הגדולות ביותר, וגם השגויות ביותר, בכל הקשור לארגונים היא שהם “משפחה”. מיילים רבים נשלחים לעובדים כשהם נפתחים במלים “משפחת (הכנס את שם הארגון כאן)”. כאשר עובד מתמודד עם אסון אישי, הארגון מדבר על כך ש”משפחת (הכנס את שם הארגון כאן) משתתפת בצערו…” וכן הלאה.

האמת היא שהארגון שבו אנשים עובדים הוא לא המשפחה שלהם ומעטים הארגונים שמתייחסים לעובדים כאילו היו קרובי משפחה, וזה בסדר: ארגון הוא מקום עבודה ולא משפחה. אני לא מכיר משפחות שבהן מפטרים שלושה בני דודים ושני נכדים כי צריך לקצץ 15% מההוצאות. מהבחינה הזו, “השפה המשפחתית” היא שפה מזויפת שמייצרת צרימה שכולם מרגישים אותה. העצה שלי היא להימנע ממנה אלא אם כן זו המחאה שאתם מסוגלים לפרוע (יש ארגונים כאלו, אבל הם מעטים).

על אף שארגונים הם לא “משפחה” אלו שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שעוצמתם נגזרת באופן ישיר מהעובדים שעובדים אצלם ומשום כך ה-Well being שלהם עומדים בראש מעיניהם. בארגונים מהסוג הזה, מנהלים מקבלים החלטות לא רק על בסיס “מה יהיה טוב ללקוחות” או “מה יהיה טוב לביזנס” אלא גם על בסיס “מה יהיה טוב לעובדים”.

בארגונים מהסוג הזה, כאשר מתקבלת החלטה שעלולה לפגוע בעובדים הם משקיעים אנרגיה רבה בלתקשר את הפגיעה, לצמצם אותה ואפילו להעביר את המסר שהארגון מודע לכך שהחלטה מסוימת פוגעת בקבוצה מסוימת של עובדים ואפילו בעובד מסוים. לעתים עצם הידיעה שמישהו מצביע עליך ואומר לך “שמע, אתה עומד להיפגע, אני מצטער. אלו היו השיקולים שלי וזו הסיבה שהגעתי להחלטה”, היא מספיקה. בארגונים מהסוג הזה מנהלים רואים בעובדים בני אדם שיש להם תשוקות וחלומות, פחדים ובעיות ולא רואים בהם רק “משאב” או מכשיר לקידום מטרות ארגוניות.

כמו הרבה דברים אחרים שעליהם אני כותב, גם “דאגה” היא לא עניין בינארי אלא התנהגות שנמצאת על ספקטרום וכמו בכל ספקטרום, התנהגות שנמצאת בקצה מייצרת בעיות. ארגונים שרק דואגים לעובדים, עלולים לשכוח שהם הגיעו לעולם כדי לשרת את הלקוחות שלהם. לאורך זמן, הלקוחות יבינו שהארגון עושה הכול כדי לשרת את עצמו ושהם ניצבים רק במקום השני ומשום כך יעדיפו לבחור בנותן שירות אחר. מאידך, ארגונים שהתרבות הארגונית הבסיסית שלהם מביעה חוסר אכפתיות מוחלטת נתפסים על ידי העובדים שלהם כארגונים אכזריים ובלתי אנושיים.

חוסר אכפתיות יכול להתבטא באינסוף מופעים. כך לדוגמה, ארגון יכול להחליט שהוא רוצה להכניס לאותו משרד עובדים נוספים על מנת שיוכלו לקבל קהל ולשרת את הלקוחות. לכאורה, החלטה נבונה שמטרתה לספק שירות טוב יותר. בפועל, שני עובדים חדשים נכנסו לאותו החלל שבו כבר יושבים שני עובדים אחרים. התוצאה: ארבעה עובדים שאמורים לתת שירות לקהל יושבים בתוך חלל שמותאם לשני עובדים בלבד ומשום כך גם הלקוחות וגם העובדים נפגעים. ההבדל הוא שהלקוחות מגיעים כדי לקבל שירות ואז הולכים בעוד שהעובדים נשארים באותו חלל רועש, צפוף ובלתי אפשרי יום אחרי יום.

ארגון שבו התרבות הארגונית הבסיסית היא דאגה לעובדים ימנע מלבצע פעולה שכזו או יבצע אותה רק אחרי שמצא לבעיה פתרון כלשהו. ארגונים יותר איטיים יבינו את הבעיה באיחור ואז ינסו לפתור אותה. בארגונים שבהם התרבות הארגונית מבוססת על חוסר אכפתיות, הבעיה הזו לא תיפתר לעולם והעובדים ידרשו להסתגל למציאות החדשה: “זה המצב. ככה זה. אין מה לעשות”.

חוסר אכפתיות יכול לבוא לידי ביטוי גם בדרישות שערורייתיות שפולשות לחייהם הפרטיים של העובדים, שמאלצות אותם לפגוע בעצמם או במשפחותיהם. אלו דרישות שנעות מהשעה שבה אנחנו מקיימים את הפגישה ועד הוצאות כספיות שמוטלות על העובדים עצמם על מנת שהם יוכלו לבצע את עבודתם.

מה שמשותף לכל אלו היא אדישות מוחלטת ביחס לתנאים שאתה מספק לאנשים שאתה מעסיק. אלו יכולים להיות תנאים פיזיים או יחס אנושי. אדישות היא רגש קר. בניגוד לכעס או נקמה שאותם אנשים יכולים להבין (אם כי הם רחוקים מלהיות שמחים כאשר היא מופנית כלפיהם), אדישות נתפסת כבלתי מובנת ומתסכלת ולאורך זמן היא מייצרת יחס מקביל.

***

זה המקום להדגיש שלא פעם ארגונים נדרשים לקבל החלטות שלא תמיד עולות בקנה אחד עם הרצונות של העובדים וחלק מההחלטות האלו מחויבות במציאות. ובכלל, בתוך השדה הארגוני מתקיים מתח מתמיד שכן כל צד רוצה למקסם את התועלת שלו ולעתים התועלת של צד אחד באה על חשבון צד אחר.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית בריאה, המנהלים מבינים שהם הצד החזק במשוואה ומשום עליהם לנהוג בחוכמה, בעדינות ובזהירות בכוח שבידיהם. הם מבינים שלעתים עדיף להפסיד אחוז מסוים מהתועלת הנדרשת לטובת שביעות רצון וה-Well Being של העובדים. בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, התועלת הארגונית באה על חשבון כל ערך אחר ובייחוד על חשבון טובת העובדים שפרנסתם תלויה בארגון ומשום כך הם החוליה החלשה. בארגונים כאלו, העובדים נדרסים פעם אחר פעם בשל החלטות שבהם הם (על פי רוב) לא מעורבים ושאת המחיר עליהן רק הם משלמים.

כמו הרבה כאבים בחיים, גם לחוסר אכפתיות יכולים להיות מופעים קומיים. חברה סיפרה לי שבארגון שלה החליטו להוציא את העובדים ליום כיף (בהזדמנות צריך לדבר על האירוע הזה, “יום כיף”), כנראה כיוון שמישהי ב-HR הרגישה שהיא מועלת בתפקידה אם היא לא מוציאה לפועל יום שכזה. אבל מה קורה כאשר אירוע כמו “יום כיף”, שמנסה להעביר מסר “אכפת לנו מכם”, מתנגש עם תרבות ארגונית שמביעה חוסר אכפתיות כלפי העובדים?

ובכן, הנה מה שקרה באותו ארגון: “יום הכיף” בכלל לא היה “יום”; הוא היה אחה”צ. מכיוון שהוא היה אחה”צ, הארגון שאל את עצמו “ומה יהיה במהלך היום?” ומיד ענה “העובדים יעבדו כרגיל, איזו שאלה?”. אז העובדים הגיעו בבוקר לעבודה ואחרי יום עבודה כמעט שלם, הם התבקשו לצאת ל”פעילות כיפית” על חוף הים. אבל זה היה קיץ וחוף הים בשעות אחה”צ זה חול, זה חם, זה מזיע ודביק והעובדים גם כך היו אחרי יום עבודה, לבושים בבגדי עבודה, ולא ממש התחשק להם לעשות חדר בריחה, האח הגדול, הישרדות VIP, המרוץ למיליון או איך שלא מסגרו את הפעילות הממש כיפית בים. אז רבים לא נרשמו ל”יום הכיף”.

מה עשתה הנהלת הארגון? הרימה טלפונים נזעמים לראשי המחלקות, אמרה להם שהעובדים שלהם כפויי טובה כי אנשי מחלקת משאבי האנוש עבדו קשה על הכיף, והורתה להם להעביר מסר לעובדים שאין מצב לא להתייצב ליום הכיף שהוא לא יום ולא כיף ובמקביל דרשה ממנהלי המחלקות לקבל הסבר מפורט על כל עובד או עובדת שיעזו להיעדר.

לא מדובר באירוע זדוני וקשה למצוא בסיפור הזה אנשים רעים באמת. מה שמחבר את כל חלקי העלילה הוא חוסר אכפתיות מוחלט ביחס לעובדים כבני אדם ואחת הסיבות שהאירוע התגלגל לכדי מופע כמו-קומי נעוצה בכך שהאדישות של הארגון שקופה בעיני עצמו: הוא לא רואה אותה או מבין אותה. זה היחס הטבעי שלו לעובדים, היחס שנמצא בתשתית הפעולה היומיומית שלו, ומשום כך הוא ניצב נדהם מול חוסר שיתוף הפעולה שלהם “לכייף”, ואז הוא משתלח בהם ומשתולל מזעם, התנהגות שרק מחריפה את הבעיה ומוכיחה את מה שהעובדים ממילא חושבים על הארגון.

***

כמו אמון גם “דאגה” היא רחוב דו-סטרי. אם אתה מרגיש שמישהו דואג לך, תנסה להשיב לו באותו המטבע. מאידך, אם אתה מרגיש שהמנהלים שלך לא רואים אותך, לא סופרים אותך ולא מתחשבים בך, לא תצא מגדרך כדי להירתם לסדר היום שלהם.

זו הסיבה שפגיעה בממד הדאגה מייצרת באופן ישיר פגיעה באמון שמתקיים בין העובדים לארגון. החוזה הלא-כתוב בין הצדדים הוא שהעובדים יעשו ככל יכולתם על מנת שהארגון ישגשג והוא בתמורה ידאג להם. כאשר העובדים מרגישים שהם מקיימים את הצד שלהם בעסקה בעוד שהארגון מתעלם פעם אחר פעם מצרכיהם מבעיותיהם, הם רואים את עצמם כמשוחררים ממחויבות לחוזה.

לכאורה הטיפול בבעיה הזו פשוט: תתחילו לדאוג לעובדים שלכם. בפועל, זה מסובך יותר. תרבות ארגונית היא יצור עם שורשים עמוקים והיא באה לידי ביטוי בסוג המנהלים שהארגון ממנה. ארגון שהתרבות הארגונית שלו לא רואה בעובדים מרכיב מרכזי, ואפילו הכי מרכזי שיש לדאוג לו, אלא רואה בהם אובייקט שצריך להתייצב מדי בוקר לעבודה ולהודות לאלוהי המנהלים על כך שהסכימו להעסיק אותם, אובייקט שניתן להחליפו בכל עת וללא כל בעיה, ימנה מנהלים שיראו בעובדים סוג של ברגים ואלו ישעתקו את היחס האדיש.

זאת ועוד, השפה הארגונית פועלת כמכשיר שמסתיר את הטבע האמיתי של ארגונים. זו שפה מלאה בהיגדים דוגמת “אכפת לנו מהעובדים”, “העובדים במרכז”, “אנחנו כאן בשבילכם”, “משפחת העובדים” וכן הלאה ומשום כך קשה מאוד לשכנע מנהלים שההיגדים האלו ריקים ושעל אף שהם אומרים דבר אחד, המעשים שלהם משדרים את ההפך. ניסיון לטעון טענה שכזו עשוי להיתקל בחומה של “מה?! הרי בדיוק ארגנו להם יום כיף בים!”.

אלו רק חלק מהסיבות ששינוי תרבות ארגונית שמושרשת בתוכה יחס של חוסר אכפתיות וחוסר דאגה לעובדים והמרתו באמפתיה וביחסי אמון הוא הרבה יותר ארוך ומורכב ממה שרוב האנשים סבורים אך כמו במקרים אחרים, הוא אפשרי.

תרבות ארגונית – בינוניות

תרבות ארגונית היא דמוקרטית במובן הזה שכולם לוקחים בה חלק ולמרות זאת היכולת של שכבת ההנהלה הבכירה להשפיע עליה ולעצב אותה גדולה פי כמה ביחס לעובד הממוצע. זו אחת הסיבות שמנהלים מהווים נקודת ייחוס מרכזית בתוך התרבות הארגונית וככל שהמנהל בכיר יותר, כך ההשפעה שלו על עיצוב התרבות הארגונית משמעותית וגדולה יותר.

בתרבות ארגונית בריאה המנהלים הבכירים ישאפו למנות תחתם מנהלים שהם חכמים, מנוסים ומצוידים בעמוד שדרה מוסרי וערכי. מינוי מנהלים מהסוג הזה יוצר תרבות ארגונית שנשענת על יכולת (Competence). “יכולת” היא אחד המרכיבים המרכזיים שמעודדים אמון פנים-ארגוני כיוון שמינוי מנהלים מוכשרים, חכמים ומנוסים, מבהיר לעובדים שהארגון מתייחס לשליחות שלו ברצינות ורף הציפיות שלו גבוה. בארגונים מהסוג הזה, ככל שאתה איש מקצוע טוב יותר, עולה הסיכוי שתקבל יותר סמכויות, אחריות ומשאבים.

צריך לזכור שזה מודל אידיאלי. בפועל אתה יכול להיות איש מקצוע מצוין אבל חרא של בנאדם ולכן הארגון עשוי להימנע מלקדם אותך לעמדה ניהולית בכירה, ואולם בהנחה שאתה לא איש בלתי נסבל, סיכוייך להתקדם עולים ככל שאתה מפגין תכונות אישיות, מקצועיות וניהוליות מצוינות.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, פירמידת השיקולים בנוגע למינוי מנהלים היא הפוכה: במקום לקדם ולמנות אנשים חכמים, מקצועיים ועצמאיים מבחינה מחשבתית, הארגון ממנה אנשים בינוניים. הבינוניות שלהם באה לידי ביטוי באחד משני הממדים: או שהם אנשי מקצוע בינוניים או שהם אנשים אפורים וחלשי-אופי. במקרים גרועים במיוחד, הם שניהם גם יחד.

כמו בכל דבר אחר שקשור בתרבות ארגונית, גם מינוי אנשים בינוניים הוא, על פי רוב, לא תוצאה של החלטה מודעת. עוד לא נתקלתי בארגון שעל דגלו חרוט המשפט: “אנחנו ממנים רק אנשים בינוניים”, ועדיין זה בדיוק מה שהוא עושה. למה?

אחת הסיבות השכיחות לכך נעוצה בחוסר הביטחון של המנהלים הבכירים. בתוך תוכם של אנשי ניהול רבים מקנן “סינדרום המתחזה“, אותה מנגינה פנימית בלתי נסבלת שלוחשת לך באוזן: “הנה, עוד רגע אחד יגלו שבעצם אתה כלומניק, מתחזה מחורבן”. על מנת להתגונן מהתחושה שהם עצמם לא ראויים לתפקיד, הם בוחרים אנשים שלא יערערו על ההחלטות שלהם. מינוי אנשים בינוניים – גם מבחינה אישית וגם מבחינה מקצועית – מבטיח שלא יצביעו עליהם כמתחזים.

מינוי אומרי הן ואנשים חסרי חוט-שדרה יכול לנבוע גם מסיבות שאינן קשורות בסינדרום המתחזה. אני מניח שאתם מכירים את האשליה האופטית שגורמת לכך שעיגול גדול בגוון אפור נראה בהיר יותר או כהה יותר רק כיוון שהוא מוקף בכדורים קטנים יותר בעלי גוון בהיר יותר או כהה יותר. האשליה האופטית הזו נכונה גם בעולם הניהול.

מנהלים בכירים שמקדמים סגנון ניהולי ריכוזי וחזק ושסובלים או מחוסר ביטחון עצמי או מיהירות, עשויים להעדיף אנשים חלשים, חיוורים ואימפוטנטיים שכן בכך הם מבטיחים שאף אחד לא יאפיל עליהם או יפקפק בהחלטותיהם. למעשה, התפקיד העיקרי של אותם אנשים בינוניים הוא לשמש כתפאורת רקע, תאורה חיוורת שמגדילה את אלו שמינו אותם. באופן פרדוקסלי, הכישור היחיד של אותם אנשים בינוניים הוא זה שזיכה אותם בתפקיד הנחשק: היותם בינוניים.

במהלך הקריירה שלי נתקלתי בלא מעט מנהלים שהחזיקו (חלקם עדיין מחזיקים) בעמדה שהיא קריטית לארגון ולהצלחתו ושמעלתם היחידה נעוצה בכך שהם כנועים ומשמשים כזרוע הארוכה והמתרפסת של מי שמינה אותם. נאמנות היא תכונה חשובה ואולם כאשר היא באה על חשבון כל תכונה ניהולית אחרת (יצירתיות, חריצות, אנושיות, כריזמטיות, מקוריות, יוזמה, מנהיגות, עמידה ביעדים וכן הלאה), היא מהווה לא יותר מתירוץ למינוי בובת סמרטוטים.

מינוי של כמה אנשי מפתח בינוניים בתוך הארגון עשוי להוביל למפולת של בינוניות בשל מה שמכונה בשם “הומופיליה“. כבני אדם יש לנו נטייה לחפש אנשים שדומים לנו. יש בכך יתרונות רבים: אנחנו צריכים להשקיע הרבה פחות אנרגיה כאשר אנחנו מתקשרים עם אנשים שחולקים איתנו רקע דומה או מאפיינים דומים. אבל להומופיליה יש גם חסרונות ואחד מהם הוא שמנהלים בינוניים נוהגים לשעתק את הבינוניות שלהם על ידי מינוי אנשים הדומים להם. כאשר זה קורה, הארגון מתמלא בתוך כמה שנים בבינוניות כרונית שמתחילה מלמעלה ומטפטפת מטה.

ההשפעה של מינוי אנשים בינוניים, חלשים ואומרי הן על התרבות הארגונית היא קשה והרסנית.

עובדים שרואים כיצד אנשים בינוניים כובשים עמדות ניהול בכירות מבינים שאין קשר בין הישגים, יכולות ומצוינות לבין הסיכוי להתקדם. עובדה זו מייצרת מוטיבציה שלילית להצטיין ומעבירה מסר סמוי לשאר העובדים, גם את אלו שמצוידים ביכולת להצטיין, להקטין ראש ולהסתפק בעבודה בינונית. אחרי הכל, זה לא שהמנהלים הבינוניים דורשים מהם או דוחפים אותם להצטיין, נכון?

תהליך בינוניזציה ארגונית סודק את האמון הבסיסי שקיים בתוכו שכן הוא מבוסס על חוזה פסיכולוגי לא מדובר שבליבו רעיון מריטוקרטי לפיו ככל שתצטיין בעבודתך יגדלו הסיכויים שתקודם או לכל הפחות שתזכה להערכה. בארגון שבו מנהלים בינוניים מעדיפים עובדים בינוניים שעושים עבודה בינונית, מצוינות ועצמאות לא זוכות להערכה. נהפוך הוא; הן נתפסות כאיום והרעיון המריטוקרטי נתפש כלא יותר מאידיאולוגיה שקרית אותה מנסים לכפות על העובדים בניסיון לשלוט עליהם.

אין פלא שבארגונים שבהם אנשים חלשים, חסרי השפעה או יכולת מכהנים בתפקידים בכירים, נרשמת בריחה מתמדת של אנשים מצוינים שלא מסוגלים לסבול את הבינוניות שנמצאת כמעט בכל פינה. אם וכאשר הארגון מתעורר יום אחד ומבין שיש לו בעיה, הוא עשוי לגלות שזה מאוחר יותר: המוניטין שלו כמקום שמושך אנשים בינוניים התבסס והוא לא מצליח למשוך אנשים מצוינים. המקסימום שהוא מצליח לעשות הוא למשוך אנשים “בינוניים פלוס” שגם הם עלולים לעזוב אחרי שהם יגלו שה”פלוס” שלהם הוא פלוס אחד יותר מדי עבור התרבות הארגונית השלטת.

על מנת להילחם בתרבות ארגונית שמעודדת בינוניות יש צורך בשינוי שמתחיל מלמעלה. ראש אגף, מנכ”ל, יו”ר דירקטוריון או נשיא של ארגון המעוניינים לשנות את התרבות הבינונית אליה הארגון נקלע, יכולים לעשות זאת אך המחיר הוא ניקוי אורוות של שכבת ההנהלה הבכירה שבתורה תנקה את “האורוות” שמתחתיה וכן הלאה. זהו תהליך כואב, ארוך, קשה ויקר (אנשים מצוינים עולים יותר) ויש לו קורבנות רבים, חלקם הגדול לא יבין מה הוא עשה רע (הוא אכן לא עשה רע. הוא פשוט לא עשה שום דבר טוב). מהסיבה הזו ישנם ארגונים שנמנעים ממנו לגמרי.

זאת ועוד, כדי להוציא אל הפועל תהליך שכזה, אותו קודקוד חדש צריך לזהות את הבינוניות ולהחליט להילחם בה ואולם ארגונים שסובלים ממחלת הבינוניזציה נמנעים על פי רוב מלמנות אנשים מהסוג הזה לעמוד בראשם שכן הם מבינים שהוא עלול לאיים על האינטרסים של אנשים רבים שיודעים שלא יוכלו להיקלט באף ארגון אחר שמכבד את עצמו. במובן הזה, תרבות ארגונית בינונית פועלת כמערכת חיסון שדוחה כל סוכן שמנסה לשנותה.

יש להדגיש: רוב האנשים אינם מצוינים. אחד המאפיינים של הקבוצה הזו, שמכונה “מצוינים”, הוא שהם מעטים ולכן רבים נלחמים עליהם ומבקשים להעסיק אותם. מבחינה מעשית ואפילו כלכלית קשה להגיע למצב שבו כל מנהל בארגון יהיה סופר-סטאר. הנקודה היא שבארגונים שבהם התרבות הארגונית מסתפקת בבינוניות, נהוג לדבר גבוהה-גבוהה על מצוינות בעוד שבפועל שדרת הניהול המרכזית מוכה בבינוניות ומשעתקת אותה גם כאשר נוצרת הזדמנות לשינוי. הפער הזה, בין הדיבור הגבוה למעשים בשטח, מייצר ציניות שהיא אחד הסממנים הבולטים ביותר למשבר אמון פנים-ארגוני.

ארגונים שסובלים מבינוניזציה יכולים לשרוד לאורך זמן רב בתנאי שהם פועלים בסביבה שאין בה תחרות אינטנסיבית או שהם פונים לפלח לקוחות שאינו מודע לשירות הבינוני שהוא מקבל. כל זה עשוי להיגמר אם הסביבה תשתנה, אם הלקוחות יתעוררו ויגלו את הבלוף או אם הארגון יקלע למשבר כלכלי-מקצועי שאיתו הוא יתקשה להתמודד בשל היכולות העלובות של המנהלים שאותם הוא עצמו מינה.

תרבות ארגונית

זמן קצר אחרי שהתפשטה מגפת הקורונה כתבתי הרצאה חדשה שעוסקת בעצם בדבר אחד: אמון (Trust). באופן אינסטינקטיבי היה לי ברור שאחת הבעיות הגדולות ביותר שיתפתחו בארגונים (ולא רק בהם) בתקופה הזו תהיה בעיית אמון. זו בעיה שנובעת לא רק מכך שפיטרו עובדים, הוציאו אותם לחל”ת ובאופן כללי טלטלו את עולמם – מה שבאופן טבעי פוגע באמון שלהם – אלא גם מכיוון שאמון נוצר ונבנה באמצעות מפגשים בלתי אמצעיים, אבל במשך ימים, שבועות וחודשים ארוכים, אנשים לא נפגשים; הפרידו ביניהם. עובדה זו לכשעצמה עלולה לכרסם באמון בין אנשים. ואלו, רק שתיים מהסיבות להתפוררות האמון בתקופה הזו. יש יותר.

(לשמחתי? לצערי?) התחושה הראשונית שלי התגלתה כמדויקת ובשבועות האחרונים העברתי את ההרצאה הזו בארגונים רבים – באמצעות זום, כמובן. הדיון באמון הוא טעון ולעתים מתפתחת שיחה מעניינת אבל ברוב המקרים קשה ליצור אינטימיות בזמן כל כך קצר, אינטימיות שמאפשרת למשתתפים לדבר בצורה פתוחה על הנושא. אבל בשבוע קרה שעבר קרה משהו שונה.

בשעת בוקר יחסית מוקדמת העברתי את ההרצאה בפני מנהלים מדרג בכיר יחסית באחד הארגונים הגדולים בישראל, ארגון שמעסיק אלפי עובדים, שחותם על עסקאות במיליארדי שקלים, ארגון בעל מסורת מפוארת. כאשר ההרצאה הסתיימה, חיכיתי לשאלה אחת או שתיים אבל במקום זה התפתחה שיחה ארוכה שבה המנהלים חשפו חלק מהבעיות שאיתם הם מתמודדים. מה שהיה מעניין במיוחד, לפחות מבחינתי, היה שחלק גדול מהמצוקות שאיתם הם מתמודדים נובעות מהתרבות הארגונית הספציפית שבתוכה הם פועלים.

לאורך הקריירה שלי עבדתי בכל מיני ארגונים: מחנות מחשבים שהיו בה שלושה עובדים ועד ארגונים בהם עבדו יותר מאלף עובדים. הייתי עובד זוטר ומנהל בכיר, שימשתי כעובד שכיר ויועץ חיצוני או במלים אחרות, יצא לחוות הרבה מאוד תרבויות ארגוניות שונות ומגוונות.

אולי בגלל שבהכשרתי אני סוציולוג, תמיד מצאתי את התרבות הארגונית כתופעה מרתקת. תרבות ארגונית היא ה-DNA של הארגון, היא המשקפיים שדרכן העובדים מביטים כאשר הם חושבים על הארגון שבו הם עובדים, היא זו שקובעת איך הם מתנהגים ומה הם עושים, היא סוג של כוכב צפון, מנגינה שנמצאת ברקע כאשר אתה מבצע את עבודתך. לא פחות חשוב מכך, תרבות ארגונית נתפסת על פי רוב כטבעית, כמובנית מאליה, לא נוגעים בה ואפילו לא מדברים עליה ובזה, לעתים, טמון כוחה.

לב טולסטוי פתח את אנה קארנינה עם הטענה ש”כל המשפחות המאושרות דומות זו לזו. אך המשפחות האומללות – אומללות הן כל אחת על פי דרכה”. נראה לי שהמשפט הזה נכון גם לגבי תרבות ארגונית. תרבויות ארגוניות בריאות הן בסך הכול די דומות האחת לשנייה בעוד שתרבויות ארגוניות רקובות ומקולקלות מכילות בתוכן הרבה מאוד משתנים, חלקים נעים ובעיות מסוגים שונים, בהיקפים שונים ובעוצמות משתנות. המכלול הזה מייצר בסוף הדרך בעיית אמון חריפה שמתפשטת כמו סרטן בתוך הארגון והופכת את החיים בתוכו לבלתי נסבלים.

השיחה עם המנהלים באותו ארגון ליוותה אותי בימים האחרונים. מצד אחד היא גרמה לי לחשוב על הרצאת המשך וסדנה שתספק למנהלים כלים להבין את הסוגיה ולהתמודד איתה ומצד שני היא שלחה אותי לכתוב בראשי פרקים את ההתנהגויות והפעולות שהופכות ארגון בריא ומתפקד, לארגון חולה שמתרסק תחת כובד בעיותיו ומחריף פי כמה את בעיית האמון.

במקום לשמור את אותם ראשי הפרקים לעצמי, החלטתי להעלות אותם על הכתב ולפתח אותם לכדי חיבורים קצרים. זה יעזור לי לארגן את מחשבותיי בנושא, יאפשר לי לחלוק סיפורים שבהם נתקלתי לאורך השנים ולא פחות חשוב מכך, יאפשר לקוראים להוסיף מניסיונם או ממחשבותיהם ואולי אפילו יסייע להם לזהות את הבעיות שאיתן הם מתמודדים, בעיות שכמעט את כולן ניתן לפתור, אם רוצים בכך ומשקיעים בכך זמן ומחשבה.

בשלב הראשון רשמתי לעצמי יותר מעשרה ראשי פרקים שעוסקים ביותר מעשר התנהגויות ארגוניות שמייצרות תרבות ארגונית מקולקלת ורעילה (כתבתי על העניין בקצרה כבר לפני שנה וחצי, אך הפעם אנסה להיות יותר מתודי) ולצידם כמה תוצאות לוואי שנובעות מכך שעובדים יודעים שהם עובדים בארגון שכזה. לא מן הנמנע שככל שהכתיבה תתקדם אצביע על מחלות ו/או תוצאות לוואי נוספות או אאחד כמה מהן תחת קורת גג אחת. באופן טבעי, הזרקור יופנה בעיקר לשכבת ההנהלה בארגונים אך יעסוק גם בעובדים עצמם.

את הטקסטים אעלה בצורה אקראית ואין בהם לרמז על סדר חשיבות כלשהו. הטקסט הראשון, אגב, יעסוק ב”בינוניות”.

כדי לציין את האירוע החגיגי, עשיתי משהו שלא עשיתי למעלה מעשור: פתחתי קטגוריה חדשה בגלוב ששמה “תרבות ארגונית”. הורייי!!

אז מי שמתעניין במחלות שתוקפות ארגונים מוזמן לעקוב אחר הפרסומים שלי בנושא. אשתדל להתמיד בכך ככל שאוכל.

האנשים שרואים את האור

סיפור.

בשנים האחרונות השתתפתי בכל מיני כנסים, פורומים ופאנלים. כתבתי כל מיני טקסטים, נתתי ייעוץ לכל מיני חברות וכמה פעמים הופיעה אחריי, לפניי ומצדדי, ד”ר לירז מרגלית. באותם הפעמים, ללא יוצא מהכלל, כאשר דיברתי עם האנשים שהזמינו אותי להשתתף באותו כנס או פאנל, כאשר דיברתי עם המנהלים של החברות שביקשו להתייעץ איתי, הם סיפרו לי שד”ר מרגלית טינפה עליי מכאן ועד הודעה חדשה. “באמת? אתם מזמינים את יובל דרור? מתייעצים איתו? עם הביקורת השטחית שלו על טכנולוגיה?”.

בפעם הראשונה זו נשמעה לי כמו רכילות. בפעם השנייה זה הפליא אותי. בפעם השלישית הבנתי שלד”ר לפסיכולוגיה לירז מרגלית, יש איזשהו אישו לא ברור איתי.

למיטב זיכרוני מעולם לא שוחחנו ואם שוחחנו הרי שהשיחה לא הותירה בי כל רושם. על אף שיש בינינו אפס היכרות הגיברת הולכת אחריי ומטנפת. זו כמובן זכותה. היא מצטרפת לרשימה ארוכה ומכובדת של אנשים שלא אוהבים אותי. אני נוהג להתפאר ברשימה הזו ורואה בה אות של כבוד שכן אנשים שכו-לם אוהבים אותם, הם או קדושים (יש כמה כאלו, הלוואי והייתי אחד מהם) או כלומניקים שאומרים לך את מה שאתה רוצה לשמוע כדי שהם יוכלו לשמוע מאוחר יותר כמה הם נפלאים.

האופן שבו אני מבין את השפעת הטכנולוגיה על החיים שלנו רחוק מלהיות סוד. כתבתי עליו במשך שנים ב”הארץ” וב”ידיעות אחרונות”, דיברתי עליו יותר מעשור ב”לונדון וקירשנבאום”, אני מגיש פודקאסט שבו אני מדבר ומדגים את השקפת העולם שלי ובראשית 2019 פרסמתי את “קוד סמוי” שבו הצגתי מסגרת תיאורטית סדורה וכוללת בנוגע להשפעות של הטכנולוגיה בכלל, והמדיה החברתית בפרט, על החיים שלנו. למרבה שמחתי – וגם הפתעתי, אם לומר את האמת – הספר זכה להצלחה גדולה.

ואז הגיע הסרט של נטפליקס “מסכי עשן: המלכודת הדיגיטלית”.

הסרט לא חידש לי כמעט דבר. בעיניי, הדרמטיזציה של הסרט היא מגוחכת על גבול המניפולציה ואם יש משהו מעניין בו הרי שאלו הראיונות עם האנשים ש”היו שם”. אלא שגם הראיונות לא חידשו הרבה שכן רבים מהאנשים האלו כבר דיברו, התראיינו וכתבו בעבר.

אחרי שצפיתי בסרט דיברתי עם חבר שאמר לי שגם הראיונות עצבנו אותו שכן התחושה שלו היתה שמדובר באנשים צעירים, שעשו את המכה מלעבוד בחברות ששילמו להן הון-עתק בתמורה ליצירת מניפולציות פסיכולוגיות כאלו ואחרות, ועכשיו “מכים על חטא” רק כדי שיוכלו לעשות ריסטרט למוניטין שלהם בדרך לחברה נוספת, מיזם נוסף, פרויקט חדש שגם בו הם מקווים לעשות מכה.

מה שמחזיר אותי לד”ר לירז מרגלית.

בראיון ארוך ומפורט לניב שטנדל מ”מאקו”, מרגלית מספרת לקוראים על המהפך שהיא עברה. “עבדתי בצד האפל” היא אומרת כשהיא מתארת כיצד עבדה בחברה שעסקה בפיתוח מניפולציות דיגיטליות שיגרמו לצרכנים לרכוש מוצרים שהם לא צריכים (“גרמתי להם לקנות כל מיני שטויות, רק בגלל שגרמתי להם לחשוב שזאת ההצעה הכי אטרקטיבית שיש, ובגלל שעשיתי להם פרסונליזציה”).

מרגלית מקפידה לתאר את ההצלחה האדירה שהיא נחלה בתפקיד:

הצלחתי לייצר יותר כסף לחברות שעבדתי עבורן, זה הכל. עבדתי בלהוציא לאנשים כסף מהארנק… עשו אותי הפנים של החברה, כל כנס זה רק אני. הייתי בהיי. ולא עבר שבוע שלא התקשר אליי פסיכולוג ושאל אם יש מקום בצוות.

אחרי תיאורים ארוכים ועשירים שבהם היא תוקעת בחצוצרה של עצמה ומתארת את עצמה כמי שטיפסה ואז כבשה כל פסגה מקצועית אפשרית, היא מתחילה למחזר את כל הלהיטים הגדולים של המבקרים: כלכלה התנהגותית, תיבת סקינר, פרסונליזציה, ניר אייל, דופמין, נוטיפיקציות, קזינו, מנגנון ההקצנה ביוטיוב, קיימברידג’ אנליטיקה. אפילו לא רבע תובנה חדשה.

אין לי בעיה עקרונית עם אנשים ש”ראו את האור”. נהפוך הוא. ככל שיותר אנשים יתפכחו ויבינו כיצד הטכנולוגיה מעצבת את תפיסת המציאות שלנו ומשפיעה על העמדות ועל ההתנהגות שלנו, מצבנו ישתפר ואם מרגלית רוצה לעבור צד הרי זה משובח. יש מקום לכולם.

פעם שאלו את סטיב ג’ובס מה הבעיה שלו עם מיקרוסופט הוא אמר: “הבעיה היחידה עם מיקרוסופט היא שאין להם טעם. אין להם שום טעם”. הבעיה שלי עם מרגלית היא שאין בה מחשבה מקורית.

היא הלכה לעבוד בחברה שלדבריה הפעילה מניפולציות על משתמשים תוך שהיא “טסה בכל העולם” ו”מקבלת 50 אלף דולר על אנליזה”. כעת, אחרי שקלטה (באיחור) שהצייטגייסט השתנה ואי אפשר למכור יותר את סיפורי אלף לילה ולילה על טרקליני מחלקת העסקים, היא מספרת כמה היא טעתה וכמה היא מצטערת על שהעניקה את כשרונה הייחודי לחברות מ”הצד האפל” תוך שהיא ממחזרת, אחד לאחד, את המהלך שביצעו המנהלים שהתראיינו ב”מסכי עשן” ואז ממחזרת, אחד לאחד, את הטענות שלהם.

רגע אחרי שסיימתי לקרוא את הראיון גללתי לראש הכתבה ונתקלתי באופן שבו היא הוצגה:

לירז מרגלית, דוקטור לפסיכולוגיה ומרצה במרכז הבינתחומי בהרצליה. מתמחה בקבלת החלטות וקוגניציה, חוקרת התנהגות בעידן הדיגיטלי. שימשה בעבר ראש תחום מחקר התנהגותי בחברת “קליקטייל”. ספרה “הנדסת תודעה” יראה אור בקרוב בהוצאת פרדס.

מנפלאות הקליקבייט האידיוטי

אתר N12 הוא אתר מעט שונה בנוף אתרי החדשות בישראל. בניגוד לרוב אתרי החדשות בישראל שניכר שהם נבנים, נכתבים ומוצגים כאתרים שמטרתם להכניס כמה שיותר כסף, N12 נראה היה (לפחות לי, לפחות בשלב הראשון) כמוצר משלים. המוצר העיקרי הוא “חדשות 12” בטלוויזיה ומכיוון שמישהו שם למעלה הבין שהיום צריך לבנות חליפת דיגיטל יותר מלאה, הקימו גם אתר.

אני כותב את זה לא בזלזול אלא דווקא בהערכה שכן מהרגע שאתה מתייחס לאתר החדשות שלך כאל מוצר משלים, אתה יכול להשתחרר מהאובססיביות הבלתי פוסקת של אתרי החדשות בישראל לגרום לגולשים להיכנס לידיעות כמעט בכל מחיר באמצעות ניסוח כותרות קליקבייט מהזן הנחות ביותר.

אלא שככל שחולף הזמן אני שואל את עצמי איזה חלק מהנחת המוצא שלי בנוגע לאתר הזה שגוי. האם החלק שראה בו מוצר משלים ומשום כך משוחרר מאובססיביות ההכנסות או שמא החלק שהניח שמי שבונה אתרי תוכן בישראל יכול להימנע מניסוח כותרות מגוחכות רק כדי שהגולשים ייכנסו לתוך הידיעות עצמן.

רוצים דוגמה? בבקשה. הנה כותרת כפי שהיא מופיעה בעמוד הבית של N12:

כל מי שנתקל בכזו כותרת ומבין משהו קטנטן בעולם הטכנולוגיה מבין עד כמה הכותרת הזו היא מגוחכת. יסלח לי העורך או העורכת שניסחו את הכותרת הזו, אבל בחייכם, חפשו לעצמכם עבודה אחרת. יתכן שזו הסיבה שהכותרת של הידיעה עצמה היא זו:

וכך, באמצעות החלפה של מילה אחת, אפל כבר לא מפתחת מוצר שיחסל (טה-דה-דה-דאם!) את גוגל, אלא מוצר שיתחרה בה. אגב, גם זה בכלל לא ברור. מדובר בדיווח של ה”פיננשל טיימס” שמבוסס תכונה חדשה שאפל החלה להציג בפני משתמשים שהורידו את הגרסה האחרונה של מערכת ההפעלה שלה.

אולי הסיבה לכל זה נעוצה בכך שהידיעה מגיעה מתוך Nexter ולא מתוך חברת החדשות. נקסטר היא מוצר של “קשת” וככזה הוא מופיע ב”מאקו” ואין אתר שעושה קליק-בייט בצורה הזויה ובוטה יותר מ”מאקו”. ואכן, כניסה לאתר מאקו, מגלה את הכותרת הזו בעמוד הבית שלהם:

נו. עכשיו גם נוספה “רעידת אדמה”.

הכותרת הזו היא הדבר הכי קרוב שיש לנו לצהובוני הסופרמרקט האמריקאים המגוחכים. מי שצורך את האשפה הזו, מגיע לו.