מהי האובססיה שלכם?

סדרת “תרבות ארגונית” שפרסמתי כאן נגעה בעצב חשוף ובחודשים האחרונים, כאשר אני מרצה בארגונים ונפגש עם קוראים/ות, אני מקבל לא פעם הערות, שאלות ומחשבות שנוגעות לסדרה.

לפני כמה ימים פגשתי מנהל די בכיר בחברה ותיקה שעוסקת במתן שירותים, נקרא לו ש’, וחשבתי שיהיה מעניין לחלוק את מה שעלה בשיחה איתו. ביקשתי את אישורו לפרסם את תוכן השיחה והנה היא, בקיצורים הכרחיים.

ש’: בחודשים האחרונים אני מרגיש שאני לא יכול לסבול יותר את מקום העבודה שלי. קראתי את הסדרה שלך והדבר העיקרי שאיתו הזדהיתי היה עניין ה”בינוניות” ובכל זאת אני שואל את עצמי מה כל כך מרגיז אותי במקום העבודה שלי ולמה היא כל כך מתסכלת אותי. אני לא ממש יודע.

אני: אכפת לך שאשאל אותך שאלה?
ש’: קדימה.
אני: מה האובססיה שלכם?
ש’: מה?
אני: האובססיה שלכם, של הארגון שלכם. מה האובססיה שלכם?
ש’: תסביר.

אני: אחד הדברים הידועים בנוגע לאמזון, לדוגמה, זה שהיא אובססיבית בנוגע ללקוחות שלה. זה האתוס שהיא מספרת לעצמה ומספרת לאחרים. היא מפורסמת בזה שהיא יוצאת מגדרה, תעשה מעל ומעבר כדי שהלקוחות שלה יהיו מרוצים. זה בא, כמובן, על חשבון דברים אחרים, אבל לפחות לכולם ברור מהי האובססיה שלה.
ש’: אוקיי.

אני: האם אתם אובססיביים בנוגע ללקוחות שלכם?
ש’: לא. כלפי חוץ הארגון מדבר על כמה הלקוחות חשובים לו אבל בפועל הוא מחרבן עליהם.
אני: האם הארגון יוצא מגדרו כדי לתת להם להם שירות טוב יותר?
ש’: ממש לא. הוא עושה הכל כדי לחסוך על חשבונם ומדי שנה הם מקבלים שירות פחות טוב.

אני: מה בנוגע לעובדים?
ש’: מה בנוגע אליהם?
אני: האם הוא אובססיבי בנוגע לעובדים?
ש’: מאיזו בחינה?
אני: האם הוא משלם להם משכורות גבוהות במיוחד?
ש’: לא.
אני: בונוסים?
ש’: בשום דרך או אופן.
אני: תנאים מיוחדים?
ש’: כלום.
אני: האם הוא מנסה לפתות טאלנטים?
ש’: לא מנסה וגם לא יצליח. למעשה, הארגון לא מצליח לגייס עובדים כמעט בכלל.
אני: האם יש מסלול קידום לעובדים קיימים?
ש’: לא.
אני: האם העובדים הקיימים אוהבים את מקום העבודה שלהם?
ש’: אני חושב שרובם די סולדים ממנו.
אני: האם הארגון דוחף את העובדים להישגים יוצאי דופן, מתגמל אנשים טובים במיוחד?
ש’: לא.

אני: האם הארגון אובססיבי בנוגע לביצועים?
ש’: של העובדים?
אני: של משהו – שורה תחתונה, ביצועי עובדים, סקרי שביעות רצון של לקוחות?
ש’: לא ממש.
אני: האם הוא דוחף לפיתוח מוצרים חדשים?
ש’: הוא אומר שכן. בפועל מנהלי הארגון מיירטים כל יוזמה לפיתוח מוצר חדש כי זה אומר שהם יצטרכו להשקיע בו כסף.
אני: ומה הבעיה עם זה?
ש’: הארגון קמצן ופחדן שזה שילוב בעייתי כאשר רוצים להשקיע לטווח ארוך.
אני: מה בנוגע למוצרים קיימים? האם הוא משקיע בהם?
ש’: את המינימום ההכרחי.
אני: יש משהו שהארגון כן משקיע בו?
ש’: בפוליטיקה פנים-ארגונית, בתנאים של המנכ”ל ובקומבינות.

אני: נראה שמצאנו את המקום שבו מושקעת התשוקה הארגונית, לא?
ש’:
אני:
ש’:

אובססיביות היא לא תכונה סקסית במיוחד והיא יכולה להיות מעיקה ומעצבנת אבל כאשר היא מתורגמת לתשוקה, היא יכולה לשמש ככוכב צפון של התרבות הארגונית. ארגונים שלא אובססיביים בנוגע לשום דבר, ששום דבר לא באמת מעניין אותם – לא הלקוחות שלהם ולא השותפים שלהם, לא העובדים שלהם ולא הביצועים שלהם, לא המוצרים שלהם ולא שום דבר אחר בעל חשיבות – הם ארגונים מתים שעדיין לא שמעו על כך.

ארגונים מהסוג הזה יכולים לסחוב במשך תקופה לא מבוטלת בשווקים שבהם יש כשל שוק, שאין בהם תחרות, שיש בהם מידע חסר אבל כל מי שעובד בהם יודע שאין בהם ליבידו, תשוקה או סקרנות והדבר היחיד שמניע אותם הוא כוח האינרציה.

אם אתם לא בטוחים מה הבעיה עם התרבות הארגונית של הארגון שבו אתם עובדים תתחילו בלשאול האם הוא אובססיבי בנוגע למשהו? האם יש משהו שהוא חש תשוקה בנוגע אליו ואז תשאלו האם אתם מתחברים לתשוקה הזו.

משבר אמון – התסמינים

ויקיפדיה מספרת ש”תסמין” (“סימפטום” בלעז) הוא “תופעה המאפיינת מחלה”. בסדרת “תרבות ארגונית” שאותה התחלתי לכתוב לפני כמה שבועות, הצגתי ופירטתי פעולות שבהן נוקטים על פי רוב מנהלים (אם כי לא רק הם) ושמובילות לפגיעה באמון שהוא תנאי הכרחי לפעולתו התקינה של כל ארגון. בשבועות האחרונים קיבלתי עשרות פניות מעובדים זוטרים ובכירים ומנהלים זוטרים ובכירים. לצד ברכות, תודות וגם הארות והערות הם הרעיפו עליי דוגמאות לרוב. רבים מהם שאלו שאלה: “כיצד יודעים שתרבות ארגונית סובלת מבעיית אמון חמורה?”. זו שאלה חשובה והרבה יותר מסובכת ממה שהיא נשמעת.

ארגון הוא יצור חי (organ) וכמו כל יצור חי, תוקפות אותו מחלות. פגיעה באמון או מחסור באמון הוא אחת המחלות הקשות של ארגונים ובדומה למחלות קשות אחרות היא מאותתת זמן רב לפני שהיא הופכת למחלה אנושה. החלק המעניין הוא שהאיתות הוא רק לעתים רחוקות ישיר.

מכירים את זה שכואבות לכן האוזניים, אתם הולכים לרופא אף-אוזן-גרון והוא אומר לכם שהבעיה שלכם היא בכלל בשיניים (או ההפך)? מכירים את זה שהרגל כואבת לכם ומסתבר שהבעיה היא בכלל בעמוד השדרה? פגיעה באמון דומה לכך. רק לעתים רחוקות קמים עובדים ואומרים למנהלים שלהם “אין לנו אמון בכם”. ברוב המקרים הם פועלים בדרכים אחרות, עקיפות, שלכאורה אין בינן ובין בעיית אמון דבר אבל בפועל הן החוט המקשר. ניתן וצריך להתייחס לפעולות האלו כאל “תסמינים” או “דגלים אדומים”.

כיוון שאני דוקטור (טוב נו, לא מהסוג הזה), ורגע לפני שאני מסיים את הפרקים שתכננתי לסדרה הזו, חשבתי שיהיה נכון להצביע על כמה מהתסמינים והדגלים האדומים שמצביעים על בעיית אמון בתוך ארגונים. כל דגל בפני עצמו עשוי להיתפס כשפיר ובלתי מזיק ואפשר להסביר אותו באינסוף הסברים תמימים ואולם ככל שהדגלים האדומים הולכים ונערמים, כך עולה ההסתברות שלא מדובר בצירוף מקרים אלא באינדיקציה לכך שהארגון סובל מבעיית אמון חריפה.

בושה
הכוונה היא לכך שהעובדים מתביישים במקום העבודה שלהם. הם מתביישים לספר שהם עובדים במקום שבו הם עובדים וכאשר הם מספרים על כך הם מיד מתנצלים ומתרצים (“המשכורת יחסית טובה”, “העבודה לא קשה”, “זה קרוב לבית”, “בעוד כמה שנים אצא לפנסיה” וכדומה). הבושה הזו היא ההפך מגאווה. העובדים לא מרגישים הזדהות עם הארגון, מטרותיו או דרך פעולתו והם מנסים להרחיק את עצמם ממנו ככל הניתן. במקרים חמורים במיוחד, עובדים יסירו את שם הארגון מקורות החיים שלהם בניסיון להעלים את מה שנתפש בעיניהם כ”תקלה” או “כתם” בקריירה המקצועית שלהם.

תחלופת עובדים גבוהה (high turnover rate)
הכוונה היא לקצב גבוה של עובדים שעוזבים את הארגון בפרק זמן קצר. כמובן ש”פרק זמן קצר” הוא עניין יחסי. תחלופת עובדים זוטרים היא בדרך כלל מהירה יותר כיוון שהם רוצים להתקדם ויתכן שאפשרויות הקידום הפנימיות מצומצמות ואולם כאשר בפרק זמן קצר מתרחש אקסודוס, כאשר מדי שבוע מתקבלת הודעה על מישהי/י שהעדיפו “לצאת לדרך חדשה”, כאשר בין העוזבים מנהלים בכירים שהיו אמורים להישאר בתפקידם במשך שנים ארוכות וכאשר הארגון מתקשה למצוא להם מחליפים, כנראה שיש בעיה.
ארגון שבו העובדים מרגישים “בבית” הוא בדרך כלל ארגון שעובדים נמנעים מלעזוב אפילו כאשר הם מקבלים הצעות אטרקטיביות. מאידך, בארגונים שסובלים מבעיית אמון ומהפעולות הארגוניות שאותן תיארתי בסדרה, הם ארגונים שאותם העובדים יעזבו ברגע הראשון שתהיה להם הזדמנות (מי שידבר עם העובדים האלו על “נאמנות לארגון”, יזכה לצחוק רועם). צריך להדגיש שתחלופת עובדים גבוהה ומהירה יוצרת לא רק בעיית מוניטין אלא גם בעיה כלכלית: עזיבת עובדים מטילה נטל כלכלי עצום על הארגון שצריך לאתר עובדים חדשים, לקלוט אותם ולהכשיר אותם.

חוסר המלצה
סיפור: פעם פניתי לחבר שעבד במקום כלשהו שחיפש סמנכ”לית משאבי אנוש. היתה לי חברה טובה שחיפשה עבודה והיא לגמרי התאימה למשרה. הרמתי לו טלפון ושאלתי אותו על המשרה ועל מקום העבודה. שלוש דקות לתוך השיחה הוא אמר לי: “תגיד, היא חברה טובה שלך זו שאתה מתעניין בשמה?”. אמרתי לו “כן, היא חברה טובה”. הוא אמר: “אז שלא תעז להמליץ לה להגיע לכאן. זה מקום נוראי”. אם עובדים רבים מדברים כך על מקום העבודה שבו הם עדיין עובדים (פניתי לשני עובדים נוספים באותו הארגון – שניהם אמרו לי בדיוק את אותו הדבר), הרי שעל פי רוב יש שם בעיה חמורה.

עליה בתלונות
הדגל הזה הוא דגל אדום חיובי במובן הזה שהוא מצביע על כך שנותרו שאריות של אמון בתוך הארגון. במקום שבו אין אמון בכלל, אנשים לא מתלוננים בפני הממונים עליהם כיוון שהם יודעים שאין טעם. במקום שבו עדיין מפעמת תחושה – קלושה ככל שתהיה – שניתן לשנות דברים, אנשים מתלוננים כאשר משהו מציק להם. אם בפרק זמן מסוים נרשמת עלייה במספר התלונות ובחריפותם, הרי שצריך לשים לב לכך. למעשה, צריך לשים לב לכמות התלונות לא פחות מלתוכן שלהן (לעתים אנשים מתלוננים על מצב ניקיון תאי השירותים כאשר בעצם מה שמציק להם הוא דבר אחר לגמרי).

חוסר השתתפות
זו בעיניי אינדיקציה מקסימה (ככל שניתן לכנות תסמינים למחלות בשם “מקסימים”). בארגונים שסובלים מחוסר אמון ומתרבות ארגונית בעייתית, העובדים לא ירצו להשתתף באירועים של הארגון. הם לא ירצו להגיע להרמת כוסית, להשתתף ב”יום גיבוש” ויהיה צורך לגרור אותם בכוח ובחוסר חשק מוחלט על מנת להשתתף בשיחה עם המנכ”ל. כתוצאה מכך בארגונים מהסוג הזה כמעט ואין אירועים שכן מיעוט המשתתפים הוא מביך ונלעג ומצביע באופן ברור על נתק בין העובדים למנהלים שמארגנים את האירועים. כאשר מתקיימים בכל זאת אירועים, העובדים עושים ככל יכולתם על מנת להתחמק מהם. נכון, יתכנו סיבות נוספות שמסבירות השתתפות נמוכה (למשל היום או השעה שבו האירוע נקבע או עומס אירועים או עומס בעבודה) אבל אם התופעה הזו חוזרת על עצמה לאורך זמן, חברים, יש לכם בעיה.

אדישות
בטקסט קודם שכותרתו “תרבות ארגונית רעילה” טענתי שאדישות היא “הסרטן הארגוני”. הנה חלק ממה שכתבתי שם:

אדישות היא אחד הסימפטומים הבולטים של תרבות ארגונית רעילה כיוון שהיא מצביעה על חוסר אמון בסיסי של העובדים ביכולת שלהם להשפיע על הכיוון של הארגון, על הביצועים שלו ועל ההצלחה שלו. ארגון מצליח הוא ארגון שלעובדים יש רגשות חמים כלפיו: אהבה, תשוקה, קנאה, תחרותיות – כולם רגשות שמספקים צבע ייחודי. הצבע הזה לא מתאים לכל אחד ועדיין, יש בו אנרגיה שדוחפת. אדישות היא רגש קר. היא לא מניעה אנשים לפעולה אלא דווקא עוצרת אותם, היא לא דוחפת אותם אלא דווקא בולמת אותם.

אדישות היא ההפך ממסירות וממוטיבציה והיא מייצרת חומר ממאיר נוסף, הרסני לא פחות: ציניות. האנשים האדישים ציניים כלפי עשייה, כל סוג של עשייה, ומשום כך הם חותרים תחתיה, מזלזלים בה, מגחכים כלפיה. האדישות שמתגלגלת לכדי ציניות הופכת למחלה ממארת שמכרסמת את הארגון מבפנים ולמרות שהיא מתפשטת באיטיות יחסית, בדומה לסרטן אמיתי היא יכולה להתפרץ ולהפוך לתכונת היסוד שמגדירה את האנרגיה הארגונית.

סדרת “תרבות ארגונית” נכתבה בעקבות הרצאות שאני מעביר בחודשים האחרונים שעוסקות בסוגיית האמון בארגונים. במהלך ההרצאות נשאלתי שאלות רבות הנוגעות לפעולות שעשויות לפגוע באמון וחשבתי שיהיה נכון להעלות על הכתב כמה מהתשובות שלי.

אחת הבעיות עם “אמון” היא שהוא בלתי נראה. הוא נתפס כדבר רך, מעורפל ותיאורטי, כזה שלא ניתן להסביר אותו או לעשות משהו בנוגע אליו. זו טעות איומה. אמון הוא אולי המטבע הארגוני-עסקי החשוב ביותר שיש לארגונים. אפשר להשקיע בו, לטפח אותו, לצבור אותו וגם לאבד אותו. יש לו השפעה לא רק על ה-well being של העובדים אלא גם על השורה התחתונה ממש – על ההכנסות, הרווחים, שווי המניה והדיווידנדים שהחברות מחלקות.

ארגונים שלא ידעו, בייחוד אחרי הקורונה, שהובילה לתקופת שיתוק ארוכה שבה האמון בין הארגונים והעובדים נפגע בצורה קשה, לטפל במרכיב האמון ולא ידעו ליצור תרבות ארגונית נכונה ובריאה, פוגעים בסיכויי ההצלחה שלהם. מאידך, ארגונים בעלי תרבות ארגונית מובחנת, ברורה, יציבה, מכבדת ובריאה, יזכו ליתרון עצום על פני המתחרים שלהם. היתרון הזה יבוא לידי ביטוי לא רק במוניטין שלהם וביכולת שלהם לגייס כישרונות אלא גם ביכולת שלהם למשוך לקוחות, להתרחב ולשפר את הביצועים שלהם.

בעיית האמון מציבה בפני ארגונים אתגר: מי שיתעלם מהבעיה יוכל לחסוך את תשומת הלב הניהולית שנדרשת כדי לטפל בבעיה – הוא יזכה ביתרון לטווח הקצר אבל סביר להניח שלאורך זמן הוא ישלם מחיר כבד. מאידך, מי שיתמודד עם הבעיה ואפילו יפתור אותה, יצא מהצד השני עם נכס שישרת אותו במשך שנים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות

תרבות ארגונית – שחיתות

זו, כך נדמה לי, פצצת המימן של התרבות הארגונית.

ארגונים יכולים להיות מוצלחים יותר או פחות, מהירים יותר או פחות, יעילים יותר או פחות אבל הנחת המוצא של כל מי שעובד בארגון היא שעל אף שהארגון סובל מביורוקרטיה, פוליטיקה פנימית ומבעיות נוספות (שכמעט כל ארגון סובל מהן בדרגה כזו או אחרת), במהותו, הארגון מנוהל בתום לב.

לארגונים גדולים יש חבר מנהלים. חלק מהארגונים נסחרים בבורסה והם חייבים בחובת דיווח לבעלי המניות. בארגונים גדולים מועסקים עובדים רבים ושכבת ההנהלה מורכבת, על פי רוב, מאנשים שזה לא התפקיד הבכיר הראשון שהם משמשים בו. רוצה לומר, לא מדובר בחנווני שמנהל חנות מכולת שאותה הוא הקים, שאותה הוא מנהל ושאת הקופה שלה הוא עצמו מפעיל. מדובר במערכת גדולה המחויבת בדיווח, כללי מנהל תקין ובדין וחשבון לשורה של גורמים.

אולי אני נאיבי אבל להערכתי רוב הארגונים מתנהלים בתום לב ומנסים להגשים את המטרה שלשמה הם הגיעו לעולם. שחיתות, אם היא מתגלה, נחשבת לאירוע נקודתי, אישי ויוצא דופן שמנוגד באופן מוחלט לאתוס הארגוני. מסיבה זו, נהוג לשמוע משפטים כמו “רמי נקלע לקשיים” (או לחילופין) “רמי הוא אדם מושחת ולכן הוא עשה מעשים שלא יעשו. מעשיו של משה נחשפו וכעת הוא לא נמצא בחברה. אפשר להמשיך הלאה”. מקרים הרבה יותר נדירים הם אלו שבהם שחיתות אישית ו/או ארגונית היא חלק מההתנהלות הרגילה והמקובלת בארגון.

זה המקום להסביר למה אני מתכוון כאשר אני מתייחס ל”שחיתות”. אני לא מתכוון לאדם שנוטל כסף מהקופה ומכניס אותו לכיס. שחיתות מהסוג הזה היא יחסית נדירה. עבירות צווארון לבן הן בדרך כלל מתוחכמות יותר, עקיפות יותר והן קשורות במרמה והפרת אמונים, רישום כוזב במסמכי תאגיד, קבלת החלטות בעת הימצאות בניגוד עניינים, מתן או קבלת טובות הנאה וכן הלאה.

אינני עורך דין, שופט או חוקר משטרה אבל אפילו אני יודע שהעבירות האלו הרבה יותר חמקמקות, בעייתיות וקשות להוכחה. גם קו הגבול שמפריד בין מעשה לגיטימי שאותו אפשר להסביר, למעשה בלתי לגיטימי הוא הרבה יותר אפור. אנשים מושחתים אלופים בטשטוש הגבולות בין המותר לאסור עד שלרגע אפילו אתה לא משוכנע במיקומו המדויק של הגבול.

בכל הקשור בתרבות ארגונית, יש להרחיב את המונח “שחיתות” אל מעבר למישור הפלילי. פעולה יכולה להיות כשרה מבחינת החוק הפלילי, או אחת שסתם לא תעניין שוטרים, אבל שהיא מנוגדת לנורמות ההתנהלות המקובלות בתוך הארגון ומשום כך יוצרות מראית עין של שחיתות.

מנהל שמנצל את משאבי הארגון לטובתו האישית, מנהל שמקבל החלטות שמקדמות ומעשירות את חבריו או את קרובי משפחתו, מנהל שחותם על עסקאות עם בעלי עניין שיסייעו לו בתפקידו הבא – מקרים מהסוג הזה ורבים אחרים אינם מכוסים, על פי רוב, על ידי החוק הפלילי וגם אם כן, היכולת להוכיח אותם מורכבת, ארוכה ומוטלת בספק – ועדיין הם מעבירים מסר הרסני.

תרבות ארגונית היא לא משטרה ולא בית משפט. היא מתעצבת ומשתנה בהתאם לרוח התקופה ורוח המנהלים שמנווטים את החברה. מהסיבה הזו, אם מעשים מהסוג הזה הופכים לחלק לגיטימי מהתרבות הארגונית, היא מתחילה להפוך לסלחנית להתנהגות שבבסיסה היא מושחתת ולא ישרה. יותר ויותר עובדים ומנהלים יסבירו אז שבסך הכל מדובר ב”עיגול פינות” וש”מה שלא מנוגד לחוק הוא בסדר”. כפי שהזכרתי בטקסט על שקרים, התנהגות שכזו מתוארת כ”יוזמה” ו”חשיבה מחוץ לקופסה”.

העובדים שמתנהלים בשחיתות יכולים להגיע מכל רחבי הארגון אבל מעשיהם משפיעים על התרבות הארגונית כאשר הם מנהלים בכירים שממלאים בו תפקידים מרכזיים או בעובדים מהשורה שנהנים מהגנתו של ארגון עובדים חזק. במקרים מהסוג הזה ארגונים רבים מעדיפים להעלים עין ממעשיהם או חמור מכך, מלבינים אותו ומטמיעים את אופן פעולתם כחלק מהד.נ.א התרבותי המקובל.

במקרים נדירים במיוחד ההתנהגות המושחתת מגיעה מראש הפירמידה. המנכ”ל או נשיא החברה פועלים לאורך זמן ובאופן עקבי בצורה מושחתת ואולם בשל מעמדם, הישגיהם המקצועיים או בשל העובדה שהם מצליחים ליצור קואליציות עם בעלי עניין בתוך הארגון, מעשיהם המושחתים אינם ידועים לרבים ואלו שמכירים את המעשים אינם טורחים להוקיע אותם או להוביל להדחתם. למעשה, ההפך קורה; דפוס הפעולה המושחת הופך לאחד מאבני היסוד של התרבות הארגונית שמוקירה, מעלה על נס ומחלקת פרסים ועיטורי כבוד לאנשים – מתוך הארגון ומחוצה לו – שברבות הימים מתגלים כמושחתים (בחלק מהמקרים העובדה הזו היתה ידועה בזמן אמת. זה לא הפריע לאף אחד).

אנשים ישרים מעדיפים, על פי רוב, לא להתקרב למקומות שבהם שחיתות פורחת. מאידך, אנשים מושחתים נמשכים אליה כמו פרפר אל האור. התוצאה היא בריחה של אנשים טובים לטובת אנשים שהערך העיקרי שלהם הוא בכך שניתן לגנוב איתם סוסים.

בארגונים מהסוג הזה כמעט כל החלטה נגועה בסוג של שחיתות ומשום כך היא מרסקת כל אפשרות ליצירת אמון. אנשים שואלים את עצמם איך בתקופת קיצוצים ופיטורים מנהל בכיר זוכה לבונוס או העלאה, איך אדם חסר כישורים זינק לפתע לפסגה ומדוע כאשר נחשף בפני כל שהוא חסר כל כישור רלוונטי, הוא עדיין מחזיק בתפקידו. התשובה היא אחת וקבועה: התנהגות מושחתת.

מה קורה בסופם של ארגונים המאופיינים בתרבות מושחתת? ובכן, ישנם שני נתיבים עיקריים.

סופו של הנתיב הראשון הוא התמוטטות. התרבות המושחתת מאפשרת לאנשים שיודעים לנווט בתוכה למצוץ את דמו של הארגון, להרוויח ממנו כמה שיותר (כסף, מעמד, קשרים ועוד) עד שלא נותר בו דבר. זה הרגע שבו הם עוברים לדבר הבא בשעה ששאר העובדים נותרים עם ההריסות.

בנתיב השני הארגון מצליח להשתקם. זה קורה אחרי שמי שהתווה את הדרך המושחתת עוזב מרצון או בכפייה. הסיכוי שארגון ישתקם אם אותו מנהל עוזב מרצון היא נמוכה יחסית שכן במקרים מהסוג הזה לא נעשית עבודה פנימית לניקוי קיני השחיתות. במקרה שבהם נעשה ניקוי שכזה באופן יזום סיכויי השיקום של הארגון גבוהים יותר.

לצערי, בהקשר הזה, אין לי הרבה בשורות. במהלך הקריירה שלי סיקרתי, ביקרתי, ייעצתי והרציתי בפני מאות ארגונים שונים בארץ ובעולם ובחלקם שמעתי סיפורים מסמרי שיער באשר למעשים מושחתים. אני מכיר מעט מקרים שבהם ארגונים’ שבהם פשתה שחיתות מהסוג שתיארתי כאן’ הצליחו להצטרף חזרה למשפחת הארגונים הלגיטימיים. רוב הארגונים נפחו את נשמתם או הפכו לבדיחה.

גם במקרה הזה הפעולה שבה צריך לנקוט כדי למגר את הבעיה ברורה ואולם היא דורשת מחויבות מלאה וקנאית מצד כל בעלי העניין שרוצים בטובת הארגון. זה אפשרי כל עוד מדובר בכמה מקרי שחיתות בודדים. זה הופך לכמעט בלתי אפשרי כאשר השחיתות מתחילה מלמעלה, שולחת את זרועותיה ומשתלטת על כל חלקה טובה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – הכול אישי

באחד הטקסטים הקודמים כתבתי שארגונים הם יצור רציונאלי ומשום כך ישנה ציפייה בסיסית שהדברים יתנהלו בצורה עניינית: החלטות יתקבלו על בסיס שיקולים מקצועיים, תקציבים יחולקו בהתאם לסדרי עדיפויות מסודרים, קידומים יתבצעו על פי כללים ברורים וכן הלאה. כעובד בארגון אתה מצפה שגם המחלוקות – ככל שיהיו כאלו, ויהיו כאלו – יתנהלו על בסיס מקצועי ולא אישי.

כמובן שזו ציפייה אידיאלית, אפילו אידיאלית בצורה קיצונית. בארגונים שבהם השיקולים הם לעולם ותמיד קרים ואובייקטיביים בצורה כמעט מתמטית, לא נותר הרבה מקום לאינטואיציה, לרגש, להעדפות או לטעם אישי. בארגונים מהסוג הזה האתוס התרבותי גורס שהכול נקבע על פי הדאטה. מכאן האמרה: In God we trust, everyone else must bring data.

זה המקום להגיד משהו גם על העניין הזה. מי שחושב ש-Data היא יצור אובייקטיבי, חי בסרט. דאטה, כמו כל תוצר חברתי אחר, נתונה לפרשנויות, להוצאה מהקשר, לסילוף ולשימוש למטרות זרות. חבר סיפר לי שנעשה סקר שנועד לבדוק את תפקוד המחלקה שלו. מתוצאות הסקר הסתבר שהמחלקה שלו היא המצטיינת בכל הארגון כולו ואולם כמו בכל סקר, צוינו כמה נקודות לשיפור. כחצי שנה אחר כך, השתמש בסקר אחד המנהלים הבכירים כדי לטעון שתפקוד המחלקה והעומד בראשה הם בעייתיים ואפילו “מתחת לכל ביקורת”, תוך שהוא מציג את הנקודות לשיפור כ”ביקורת קשה שנמתחת על המחלקה”. מה בנוגע לעובדה שמתוצאות הסקר עלה כי זו מחלקה מצטיינת? עובדה זו נעלמה כלא היתה. האם הוא השתמש ב-Data? בהחלט השתמש. חשבו על כך בפעם הבאה שמישהו יציג את ה-Data כעגל הזהב החדש.

בכל אופן, במבחן המציאות ברוב הארגונים יש ערבוב של המקצועי עם האישי וכיוון שהאישי נכנס למשחק, הוא מביא איתו את הטוב יחד עם הרע: את התשוקה עם התסכול, את המוטיבציה עם הייאוש ואת הענייני עם הלא-ענייני וכמו כל דבר אחר בחיים, גם במקרה הזה, הכול שאלה של מינון.

כיוון שסדרה זו מוקדשת להתנהגויות שפוגעות באמון, שקיומו הכרחי להתנהלות תקינה בתוך ארגונים, אתייחס לאלו שסובלים ממחלת “הכול אישי ושום דבר לא ענייני”.

בארגונים מהסוג הזה כמעט כל החלטה מתקבלת דרך פריזמה אישית: אני אוהב אותך או לא אוהב אותך, אתה בעדי או לא בעדי, הצבעת בעבר עבורי או לא, אתה תעזור לי בעתיד או לא. כמעט אף החלטה היא לא באמת עניינית או מקצועית זאת על אף שמקבלי ההחלטות משקיעים אנרגיה רבה כדי לעטוף את ההחלטות הלא-ענייניות שלהם באינספור תירוצים, הסברים ועדויות לכך שבעצם ההחלטות היו ענייניות כל הדרך.

ארגונים מהסוג הזה מתנהלים על פי עקרונות הניהול המדעי של החצר הביזנטית. כל אחד מתחנף למישהו, לכל אחד פטרון, כל אחד משלם מס לאדון האישי שלו על מנת שבבוא העת הוא יחזיר לו טובה וזאת במנותק משיקולים כמו “מקצועיות”, “עמידה ביעדים”, “מוטיבציה”, “התאמה לתפקיד”, “חריצות” וכן הלאה.

למחלת “הכול אישי ושום דבר לא ענייני” מתלווה מחלת משנה שלעתים היא קשה ומסוכנת יותר: בארגונים מהסוג הזה פורחת פרקטיקה של טינופים והשמצות. אם יש למישהו יש ויכוח עם מישהו אחר, הוויכוח אף פעם לא ייתפס כענייני ומקצועי אלא כאישי ומכיוון שהוא אישי, הוויכוחים עצמם מוסברים דרך הפריזמה האישית: הוא לא הסכים איתי כי הוא “חרא”, הוא מתנגד לו כי הוא “נקמן”, היא לא קידמה אותו כי היא “כלבה”, היא כן קידמה אותו כי הוא “חנפן”. כפי שניתן להבין, אף אחד מההסברים האלו הוא לא מקצועי או ענייני; הם תמיד זרים ואישיים והם תמיד מטובלים בהשמצות וטינופים.

במקום שבו יש אנשים יש פוליטיקה ובמקום שיש בו פוליטיקה יש מאבקים, אגו ואמוציות. הבעיה שעליה אני מצביע היא לא פוליטיקה ארגונית, שהיא מאפיין בלתי נפרד בכל התארגנות אנושית. הבעיה שעליה אני מצביע היא שבמסגרת התרבות הארגונית לא ניתן לנהל ויכוחים ענייניים כיוון שהתרבות הארגונית הדומיננטית מסבירה, מפרשת ומנתחת כל אירוע דרך האישי ולא דרך המקצועי.

Image: Eric Drass

בארגונים מהסוג הזה, מתקיימת תדיר התגוששויות בבוץ והשחקנים הדומיננטיים הם אלו שיודעים לזרוק בוץ בצורה האפקטיבית ביותר. ההתנהלות בארגונים שכאלו היא כמעט תמיד מכוערת ונמוכה ומשום כך במהלך הזמן היא מבריחה אנשי מקצוע שחוששים למוניטין שלהם.

לכל אחד מאיתנו יש מוניטין. יש אנשים שעובדים קשה כדי לטפח את המוניטין שלהם ויש כאלו שמשקיעים בכך פחות אבל לכולנו יש אחד. על אף שניתן לרכוש בכסף כמעט כל דבר, מוניטין מקצועי הוא לא אחד מהם. מהסיבה הזו מעטים האנשים שיבחרו לעבוד בארגונים שבהם נהוג להשמיץ עובדים כחלק מהפרקטיקה היומיומית המקובלת.

לאורך השנים הייתי עד לבריחת אנשי מקצוע – זוטרים ובכירים – מארגונים שנוהגים לטנף את העובדים שלהם. בדומה לממשל טראמפ, בארגונים כאלו עובדים לשעבר לא מתגאים בכך שהם עבדו במקום העבודה שלהם אלא מתגאים בכך שהם עזבו אותו. רובם עשו את זה רגע לפני שהמוניטין המקצועי שלהם הוכתם אבל חלקם עשו זאת מאוחר מדי.

ארגונים שמעוניינים לטפל בבעיה הזו צריכים לטפל באותן חצרות ביזנטיות ולפרק אותן האחת אחרי השנייה. מהרגע שמקצועיות תקבל קדימות על פני חנפנות והתגובה להשמצות תהיה עילה להרחקה מהארגון, יועבר המסר שבמקום הזה מתנהל על פי שיקולים עניינים ושעל אף שאני לא בהכרח סובל אותך (מה לעשות, לא כולם יכולים למצוא חן בעיני כולם), אני עומד מאחוריך כיוון שאתה איש מקצוע וכאשר אתה אומר משהו אתה מבסס את הטיעונים שלך על בסיס שיקולים מקצועיים.

יש לציין שתפנית שכזו בתרבות ארגונית היא קשה ואולי אף בלתי אפשרית במקרים שבהם הנהלת הארגון עצמו מתנהלת כחצר ביזנטית וכאשר בראש החצר עומד המנכ”ל. במקרים כאלו העובדים צריכים להחליט האם הם מסוגלים להמשיך לעבוד במקום שבו תככים, השמצת אויבים (בדרך כלל מדומיינים), מתן טובות הנאה למקורבים וטינופים בלתי פוסקים הם חלק מההתנהלות היומיות המקובלת.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – כוחנות

אמון מייצר שיתוף פעולה מרצון. כאשר יש בינך ובין העובדים או העמיתים שלך יחסי אמון, העבודה המשותפת הופכת חלקה, פשוטה ומהירה יותר. מהבחינה הזו כמעט ואין צורך להפעיל כוח כדי “לדחוף” מישהו לעשות משהו. אבל מה קורה כאשר אמון לא קיים ובכל זאת צריכים שדברים יתבצעו? מה קורה כאשר מנהלים לא משקיעים מאמצים כדי ליצור אמון ובמקום זה משקיעים מאמצים כדי לעמוד ביעדים? ובכן, מה שקורה הוא שחלקם הגדול מפעיל כוח.

על אף שארגונים הם המצאה מודרנית, התארגנויות אנושיות היו כמעט משחר ההיסטוריה ואם הולכים מספיק אחורה מגיעים לימים שבהם ההתארגנויות היו מבוססות על כוח ופחד. דוגמאות מעולם החי יש למכביר. חשבו על להקה של אריות: המנהיג הוא זכר-אלפא והוא מבסס את העמדה שלו באמצעות הריגת או הרחקת כל מי שעלול לאיים עליו. מה שנכון לארגון של אריות, נכון לפחות בחלק מהמקרים, גם לארגונים של אנשים.

המאפייה, למשל, היא ארגון לכל דבר והיא מבוססת על הרעיון שמי שעומד בראש המשפחה הוא בעל הכוח. זה לא אומר שחייו פשוטים: כיוון שהתרבות של הארגון מתבססת על כוח, מי שעומד בראש המאפייה יודע שברגע שהוא יפגין חולשה מישהו ידיח אותו, כלומר יהרוג אותו. כדי להימנע מהמצב הלא סימפטי הזה, מאפיונרים נוקטים באלימות חסרת רסן על מנת להפחיד ולהרתיע את אלו שנמצאים מתחתם.

נהוג לחשוב שבמאה ה-21 ארגונים כבר לא מתנהלים כך, בטח לא במדינות מערביות ובמגזר העסקי. על אף שאי אפשר להכחיש שרוב הארגונים לא מתנהלים כמו מאפייה, ניהול באמצעות הפעלת כוח והטלת פחד וטרור על העובדים הוא פרקטיקה שכיחה וניתן למצוא סממנים שלה כמעט בכל ארגון, בכל רמות הניהול וברמות משתנות של עוצמה.

זה המקום לבצע אבחנה חשובה בין כוח לכבוד, כי מנהלים רבים מתבלבלים בין המושגים. כאשר עובד ממהר למלא אחר ההוראות שניתנו לו כיוון שהוא מפחד מהמנהל שלו, הוא מונע על ידי מניע חיצוני: החשש מסנקציה שלילית, בין אם אלו צעקות, השפלות, פיטורים וכדומה. מאידך, עובד שמשלים את המשימה בדיוק באותה הקפדנות, המהירות והיעילות בגלל שהוא מכבד את המנהל שלו, בגלל שהוא מעריך את שיקול דעתו, את יכולותיו ואפילו את מעמדו, הוא עובד שמונע על ידי מניע פנימי: הוא חושש מלא לעמוד בציפיות שלו עצמו. הוא לא חושש מסנקציה, הוא חושש שהוא יאכזב את המנהל ואת עצמו.

מנהלים שמייצרים צייתנות באמצעות הפעלת כוח, הטלת פחד ושימוש באיומים, חושבים שמכבדים אותם כיוון שהתוצאה מזכירה יראת כבוד. בפועל, היא לא. אף אחד לא מכבד מנהלים טרוריסטים: רבים מפחדים מהם אבל “פחד” ו”כבוד” הם לא אותו הדבר.

על פי רוב מנהלים שמפעילים כוח כשיטה ניהולית לא מתעניינים במוטיבציה של העובדים. אגדיל ואומר שהם לעתים רחוקות מתעניינים בעובדים בכלל. הם מתעניינים בתוצאות, במספרים, בביצועים, בדוחות, ביעדים, בשורה התחתונה. כל מה שנמצא בדרך – כלומר אנשים, הבעיות שלהם, המצוקות שלהם, החלומות שלהם, הרגשות שלהם – לא מעניין אותם.

לכוחנות בתוך ארגונים יש אינסוף מופעים וקצרה היריעה מלמנות את כולם. לא מדובר רק בהתנהגות בינאישית בלתי נסבלת אלא גם בשימוש במעמד ובכוח ארגוני כאמצעי לחץ. כך למשל, מנהל בכיר יכול להפעיל כוח על מנהל מדרג ביניים בכך שהוא יגרור רגליים במתן אישורים להעסקת עובדים חדשים במחלקה של אותו מנהל. לא מדובר ברשלנות או בחוסר-יכולת. מדובר ברמז כוחני שמשמעותו אחת: “אם אתה לא תעשה מה שאני אומר, אני אעשה לך בעיות”. מנהלים מהסוג הזה משדרים אווירה של פרוטקשן: מי ש”בא להם טוב בעין” יקבל יחס טוב, מי שלא, לא.

מנהלים מהסוג המאפיוזי מציעים לך, לעתים בעקיפין ולעתים באופן ישיר לגמרי, להיות בצד שלהם שכן אז הם ידאגו לך ויחסכו ממך את הפעלת הכוח שהם מפעילים על כל השאר. עמיתה סיפרה לי שמנהל מאפיוזי בארגון שלה אמר לה פעם: “את יודעת מי מנהל פה את העניינים. לא כדאי לך”. לדבריה, הוא אמר את המשפט הזה בנוכחות כמה עובדים נוספים ולו כדי לסמן לה שהוא אינו חושש מלאיים. ייאמר לזכותו, כך היא אמרה לי, שהוא לא שיקר; הוא אכן היה זה שניהל את העניינים בארגון, ללמדך שמאפיונרים אמיתיים לא צריכים לשקר כשהם מאיימים.

ז’אנר אחר הוא של מנהלים כוחניים הוא של מנהלים שלא חוסכים מאף אחד את נחת זרועם. לא משנה מי אתה ומה אתה, לא משנה אם הם מעריכים אותך או לא, חושבים שאתה עובד טוב או לא – לא משנה להם כלום – דפוס התקשורת היחיד שהם מכירים ושדרכו הם מתבטאים הוא הפעלת כוח.

מיותר לציין שעל פי רוב מנהלים מהסוג הזה הם מנהלים חלשים וחסרי ביטחון ושהפעלת הכוח נועדה להסתיר את חולשתם. מנהלים חזקים באמת לא צריכים לאיים, לא צריכים להעניש, לא צריכים לצעוק ולא צריכים להפעיל כוח. הם משתמשים בתכונות אחרות לגמרי על מנת להחדיר מוטיבציה ותחושת דחיפות בקרב האנשים שלהם.

זאת ועוד, בארגונים שבהם מתנהלים על בסיס פחד וכוח לא תיתכן חדשנות. דברים יתבצעו, בהחלט, הם אפילו יתבצעו בצורה סבירה, אבל חדשנות פורחת בתנאים אחרים לגמרי והמרכזי שבהם הוא החופש והנכונות להיכשל.

מנהלים שמפעילים כוח בדרך כלל מחזיקים את העובדים שלהם ברצועה קצרה במיוחד: אין להם חופש פעולה להתנסות, ללמוד מהכישלון, להתנסות שוב, שוב להיכשל וכן הלאה – עד ההצלחה. משום כך, ארגונים שמובלים על ידי תרבות פנימית כוחנית, הם ארגונים שבמהלך הזמן מסתאבים ומתאבנים. כאשר מגיע הרגע להשתנות, העובדים משותקים: הם מעולם לא נדרשו להגדיל ראש, להעלות רעיונות, ליישם אותם ולהשתנות. כל שנדרש מהם הוא לעשות בדיוק את מה שאמרו להם לעשות.

הפעלת כוח היא לעולם פעולה מסרסת, פעולה ששוללת מהאדם את האוטונומיות שלו ואת תחושת הסוכנות (Agency) שלו. לעתים אין ברירה וצריך להפעיל כוח. לעתים הדרך הטובה ביותר למנוע מילד מלהתחשמל היא להרחיק אותו בכוח פיזי ממש מכבל החשמל החשוף. העניין הוא שמנהלים שמפעילים כוח לא מטפלים בילדים אלא באנשים מבוגרים (לעתים מבוגרים מהם) ובדרך כלל הפעלת הכוח לא נועדה להציל אותם מעצמם אלא היא משרתת מטרות אחרות לגמרי.

כאשר באופן קבוע אתה נוהג באנשים בכוחניות ומחדיר בהם תחושה של פחד הם יתנהלו כרובוטים ויסבלו מתסמונת הראש הקטן: הם לא יזוזו מילימטר מעבר להנחיות המדויקות שניתנו להם ובמידה והם ידרשו לגמישות, הם יסרבו לקחת אחריות ויבעטו הכול למעלה, במעלה השרשרת הניהולית.

אם אתם עובדים או מנהלים בארגון שכזה ואתם מעוניינים לפתח, לקדם או להעביר את הארגון שינוי מהיר, תהיו חייבים לשנות את המרכיב הכוחני שהשתלט עליו שכן אחרת התרבות הארגונית שלכם תיירט את התכניות שלכם עוד לפני שהם יעזבו את שולחן השרטוטים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים