תרבות ארגונית – כוחנות

אמון מייצר שיתוף פעולה מרצון. כאשר יש בינך ובין העובדים או העמיתים שלך יחסי אמון, העבודה המשותפת הופכת חלקה, פשוטה ומהירה יותר. מהבחינה הזו כמעט ואין צורך להפעיל כוח כדי “לדחוף” מישהו לעשות משהו. אבל מה קורה כאשר אמון לא קיים ובכל זאת צריכים שדברים יתבצעו? מה קורה כאשר מנהלים לא משקיעים מאמצים כדי ליצור אמון ובמקום זה משקיעים מאמצים כדי לעמוד ביעדים? ובכן, מה שקורה הוא שחלקם הגדול מפעיל כוח.

על אף שארגונים הם המצאה מודרנית, התארגנויות אנושיות היו כמעט משחר ההיסטוריה ואם הולכים מספיק אחורה מגיעים לימים שבהם ההתארגנויות היו מבוססות על כוח ופחד. דוגמאות מעולם החי יש למכביר. חשבו על להקה של אריות: המנהיג הוא זכר-אלפא והוא מבסס את העמדה שלו באמצעות הריגת או הרחקת כל מי שעלול לאיים עליו. מה שנכון לארגון של אריות, נכון לפחות בחלק מהמקרים, גם לארגונים של אנשים.

המאפייה, למשל, היא ארגון לכל דבר והיא מבוססת על הרעיון שמי שעומד בראש המשפחה הוא בעל הכוח. זה לא אומר שחייו פשוטים: כיוון שהתרבות של הארגון מתבססת על כוח, מי שעומד בראש המאפייה יודע שברגע שהוא יפגין חולשה מישהו ידיח אותו, כלומר יהרוג אותו. כדי להימנע מהמצב הלא סימפטי הזה, מאפיונרים נוקטים באלימות חסרת רסן על מנת להפחיד ולהרתיע את אלו שנמצאים מתחתם.

נהוג לחשוב שבמאה ה-21 ארגונים כבר לא מתנהלים כך, בטח לא במדינות מערביות ובמגזר העסקי. על אף שאי אפשר להכחיש שרוב הארגונים לא מתנהלים כמו מאפייה, ניהול באמצעות הפעלת כוח והטלת פחד וטרור על העובדים הוא פרקטיקה שכיחה וניתן למצוא סממנים שלה כמעט בכל ארגון, בכל רמות הניהול וברמות משתנות של עוצמה.

זה המקום לבצע אבחנה חשובה בין כוח לכבוד, כי מנהלים רבים מתבלבלים בין המושגים. כאשר עובד ממהר למלא אחר ההוראות שניתנו לו כיוון שהוא מפחד מהמנהל שלו, הוא מונע על ידי מניע חיצוני: החשש מסנקציה שלילית, בין אם אלו צעקות, השפלות, פיטורים וכדומה. מאידך, עובד שמשלים את המשימה בדיוק באותה הקפדנות, המהירות והיעילות בגלל שהוא מכבד את המנהל שלו, בגלל שהוא מעריך את שיקול דעתו, את יכולותיו ואפילו את מעמדו, הוא עובד שמונע על ידי מניע פנימי: הוא חושש מלא לעמוד בציפיות שלו עצמו. הוא לא חושש מסנקציה, הוא חושש שהוא יאכזב את המנהל ואת עצמו.

מנהלים שמייצרים צייתנות באמצעות הפעלת כוח, הטלת פחד ושימוש באיומים, חושבים שמכבדים אותם כיוון שהתוצאה מזכירה יראת כבוד. בפועל, היא לא. אף אחד לא מכבד מנהלים טרוריסטים: רבים מפחדים מהם אבל “פחד” ו”כבוד” הם לא אותו הדבר.

על פי רוב מנהלים שמפעילים כוח כשיטה ניהולית לא מתעניינים במוטיבציה של העובדים. אגדיל ואומר שהם לעתים רחוקות מתעניינים בעובדים בכלל. הם מתעניינים בתוצאות, במספרים, בביצועים, בדוחות, ביעדים, בשורה התחתונה. כל מה שנמצא בדרך – כלומר אנשים, הבעיות שלהם, המצוקות שלהם, החלומות שלהם, הרגשות שלהם – לא מעניין אותם.

לכוחנות בתוך ארגונים יש אינסוף מופעים וקצרה היריעה מלמנות את כולם. לא מדובר רק בהתנהגות בינאישית בלתי נסבלת אלא גם בשימוש במעמד ובכוח ארגוני כאמצעי לחץ. כך למשל, מנהל בכיר יכול להפעיל כוח על מנהל מדרג ביניים בכך שהוא יגרור רגליים במתן אישורים להעסקת עובדים חדשים במחלקה של אותו מנהל. לא מדובר ברשלנות או בחוסר-יכולת. מדובר ברמז כוחני שמשמעותו אחת: “אם אתה לא תעשה מה שאני אומר, אני אעשה לך בעיות”. מנהלים מהסוג הזה משדרים אווירה של פרוטקשן: מי ש”בא להם טוב בעין” יקבל יחס טוב, מי שלא, לא.

מנהלים מהסוג המאפיוזי מציעים לך, לעתים בעקיפין ולעתים באופן ישיר לגמרי, להיות בצד שלהם שכן אז הם ידאגו לך ויחסכו ממך את הפעלת הכוח שהם מפעילים על כל השאר. עמיתה סיפרה לי שמנהל מאפיוזי בארגון שלה אמר לה פעם: “את יודעת מי מנהל פה את העניינים. לא כדאי לך”. לדבריה, הוא אמר את המשפט הזה בנוכחות כמה עובדים נוספים ולו כדי לסמן לה שהוא אינו חושש מלאיים. ייאמר לזכותו, כך היא אמרה לי, שהוא לא שיקר; הוא אכן היה זה שניהל את העניינים בארגון, ללמדך שמאפיונרים אמיתיים לא צריכים לשקר כשהם מאיימים.

ז’אנר אחר הוא של מנהלים כוחניים הוא של מנהלים שלא חוסכים מאף אחד את נחת זרועם. לא משנה מי אתה ומה אתה, לא משנה אם הם מעריכים אותך או לא, חושבים שאתה עובד טוב או לא – לא משנה להם כלום – דפוס התקשורת היחיד שהם מכירים ושדרכו הם מתבטאים הוא הפעלת כוח.

מיותר לציין שעל פי רוב מנהלים מהסוג הזה הם מנהלים חלשים וחסרי ביטחון ושהפעלת הכוח נועדה להסתיר את חולשתם. מנהלים חזקים באמת לא צריכים לאיים, לא צריכים להעניש, לא צריכים לצעוק ולא צריכים להפעיל כוח. הם משתמשים בתכונות אחרות לגמרי על מנת להחדיר מוטיבציה ותחושת דחיפות בקרב האנשים שלהם.

זאת ועוד, בארגונים שבהם מתנהלים על בסיס פחד וכוח לא תיתכן חדשנות. דברים יתבצעו, בהחלט, הם אפילו יתבצעו בצורה סבירה, אבל חדשנות פורחת בתנאים אחרים לגמרי והמרכזי שבהם הוא החופש והנכונות להיכשל.

מנהלים שמפעילים כוח בדרך כלל מחזיקים את העובדים שלהם ברצועה קצרה במיוחד: אין להם חופש פעולה להתנסות, ללמוד מהכישלון, להתנסות שוב, שוב להיכשל וכן הלאה – עד ההצלחה. משום כך, ארגונים שמובלים על ידי תרבות פנימית כוחנית, הם ארגונים שבמהלך הזמן מסתאבים ומתאבנים. כאשר מגיע הרגע להשתנות, העובדים משותקים: הם מעולם לא נדרשו להגדיל ראש, להעלות רעיונות, ליישם אותם ולהשתנות. כל שנדרש מהם הוא לעשות בדיוק את מה שאמרו להם לעשות.

הפעלת כוח היא לעולם פעולה מסרסת, פעולה ששוללת מהאדם את האוטונומיות שלו ואת תחושת הסוכנות (Agency) שלו. לעתים אין ברירה וצריך להפעיל כוח. לעתים הדרך הטובה ביותר למנוע מילד מלהתחשמל היא להרחיק אותו בכוח פיזי ממש מכבל החשמל החשוף. העניין הוא שמנהלים שמפעילים כוח לא מטפלים בילדים אלא באנשים מבוגרים (לעתים מבוגרים מהם) ובדרך כלל הפעלת הכוח לא נועדה להציל אותם מעצמם אלא היא משרתת מטרות אחרות לגמרי.

כאשר באופן קבוע אתה נוהג באנשים בכוחניות ומחדיר בהם תחושה של פחד הם יתנהלו כרובוטים ויסבלו מתסמונת הראש הקטן: הם לא יזוזו מילימטר מעבר להנחיות המדויקות שניתנו להם ובמידה והם ידרשו לגמישות, הם יסרבו לקחת אחריות ויבעטו הכול למעלה, במעלה השרשרת הניהולית.

אם אתם עובדים או מנהלים בארגון שכזה ואתם מעוניינים לפתח, לקדם או להעביר את הארגון שינוי מהיר, תהיו חייבים לשנות את המרכיב הכוחני שהשתלט עליו שכן אחרת התרבות הארגונית שלכם תיירט את התכניות שלכם עוד לפני שהם יעזבו את שולחן השרטוטים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

Print Friendly, PDF & Email

4 מחשבות על “תרבות ארגונית – כוחנות

  1. שאלה: איך לצאת מהמצב?
    נגיד שאתה מנהל זוטר, שיש לו כמה עובדים. איך אתה יכול להתחיל לרפא את הסביבה שלך?

    • ברור שלא ניתן לענות על השאלה הזו בקצרה והתשובה תלויה בהרבה גורמים. למשל:
      * כמה הארגון גדול ומה מקומו של המנהל הזוטר בתוכו?
      * האם הבעיה של כוחנות היא בעיה של שפושה בכלל התרבות הארגונית או שמא היא מאפיינת רק את המחלקה/אגף של אותו המנהל?
      * כמה סמכויות יש לאותו מנהל זוטר וכמה אוטונומיה יש לו?
      * האם הוא היחיד שרוצה לשנות את המצב או שמא יש מאמץ קבוצתי?

      ללא קשר אומר שלמנהלים יש לא פעם יכולת ליצור בועה תרבותית סביבם. לפעמים היא מאוד דקה ומאוד שבירה, אבל ביכולתם של מנהלים לומר “אני יודע שכך זה נהוג בארגון. אני נוהג אחרת”. תתפלא לגלות עד כמה התנהגות לא-כוחנית יכולה להיות מדבקת בקרב אנשים שרוצים שהיא תימשך (ומשום כך יש לה פוטנציאל להתפשט ולתקן יותר ויותר סביבות). מצד שני צריך גם לזכור שאין בכוחו של מנהל זוטר אחד לתקן תרבות ארגונית שלימה – הוא חייב לגייס לצידו גורמים נוספים.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

תצוגה מקדימה: