תרבות ארגונית – חוסר אמינות

באופן בסיסי אדם שנהנה מאמינות גבוהה הוא אדם שאנשים סומכים עליו; הם מאמינים לו ובו ונותנים בו אמון. לכאורה, מי שאינו נוהג לשקר כפרקטיקה יומיומית הוא אדם שאמור להיתפס כאמין אבל בפועל ישנם לא מעט אנשים שלא משקרים ובכל זאת מעטים סומכים עליהם. זו אחת הסיבות שסוגיית האמינות היא סוגיה חמקמקה וזו הסיבה שבחרתי להפריד בין “שקרים”, עליהם כתבתי בטקסט נפרד, לבין “אמינות”.

סיבה נוספת לחמקמקות של “אמינות” היא שהיא לא דבר אחד, לפחות לא בעיניי. תחת זאת היא תכונת-על שמורכבת מלפחות שלושה מרכיבים שונים: “דוגמה אישית”, “עקביות” ו”יכולת”.

כאשר ראש הממשלה, נשיא המדינה, שר הבריאות, קצינים בכירים בצה”ל ומקבלי החלטות אחרים מצהירים על החשיבות בשמירה על ההנחיות בזמן מגיפה עולמית ואז מזמינים לארוחת הסדר קרובי משפחה שלא גרים איתו, אמינותם נפגעת באופן אנוש ואין להתפלא שרבים יחשבו פעמיים לפני שיתנו בהם אמון.

באופן דומה, כאשר מנהל בכיר מכנס את העובדים ומכריז שהתקופה קשה ויש צורך להדק על החגורה ומשום כך מוטלת על העובדים הפחתת שכר של 20 אחוזים ואז נודע שהוא עצמו קיבל בונוס, העלאת שכר או שידרוג של המכונית שהוא מקבל מהחברה, העובדים ימחקו את האמינות שהם ייחסו להצהרה שלו. חמור מכך, מעתה הם יתייחסו בערבון מוגבל להצהרותיו הבאות.

הסיבה לכך ברורה: דוגמה אישית מייצרת אמינות ותחושה שאפשר – ובעיקר שראוי לסמוך עליך. מפקדים בצה”ל צועקים בקרב “אחריי”, כיוון שחינכו אותם שמנהיגים באמצעות דוגמה אישית (“אני מוכן לסכן את עצמי ולהסתער ראשון. האם תהיו מוכנים ללכת אחריי?”) אבל מי שהדוגמה האישית שלו היא מחורבנת או שהיא עומדת בניגוד להצהרות שלו, לא רק שלא ייהנה מאמינות, הוא ייתפס כדמגוג, אופורטוניסט וציניקן.

“אמירת אמת” עומדת בניגוד מוחלט ל”פיזור שקרים”; זה עניין ברור וכמעט בינארי. בניית אמינות, לעומת זאת, היא תהליך הרבה יותר ניואנסי שמורכב מאינספור פעולות יומיומיות. אשתמש בדוגמה קיצונית ביומיומיות שלה: מנהל שקובע פגישות עם הצוות שלו לשעה מסוימת ובאופן קבוע נוהג לאחר, הוא מנהל שלאורך זמן יחווה פגיעה באמינותו. הסיבה לכך היא שאנשים נוטים “לשפוך” את התפישות שלהם ממקום למקום, הם מבצעים העברה, טרנספורמציה, של השיפוט שלהם שהתקבע באירוע אחד ומכילים אותו על אירוע אחר.

אם 15 עובדים מגיעים לפגישה שבועית עם מנהל בכיר בשעה 8 בבוקר אך הוא, באופן קבוע, מאחר ב-20 דקות, הרי שהוא מעביר מספר מסרים סמויים לעובדים. האחד: “החוקים לא חלים עליי. אתם צריכים להגיע בשעה 8 בבוקר, אני יכול להרשות לעצמי לאחר”. השני: “הזמן שלכם פחות חשוב מהזמן שלי”. המסר השלישי הוא זה שקשור לעניינו והוא: “מילה שלי היא לא מילה. אתם לא יכולים לסמוך עליי. אני אומר לכם שהפגישה תתחיל בזמן אבל היא אף פעם לא מתחילה בזמן”.

אפשר לטעון שזה שיפוט לחומרה. אחרי הכל, ישנם אנשים שמתקשים בניהול הזמן שלהם ולכן הם מאחרים כרוניים. אם הם נוהגים להתנצל, להסביר ואפילו לדבר בפומבי על החולשה הזו שלהם, הרי שהם מציגים פגיעות וזו בתורה מייצרת אמפטיה ולכן היא מוהלת את התחושה שלפניך אדם לא אמין. להצגת פגיעות ואנושיות יש יתרונות רבים ובמקרה הזה היא מאפשרת לבסס נרטיב לפיו “הוא לא אשם, הוא סובל מבעיה”. מאידך, מנהלים שפשוט נוהגים לאחר ובזה נגמר העניין עלולים לגלות שמתפתחת כלפיהם ציניות, לעג וחוסר אמון ביחס להבטחות הבסיסיות ביותר שלהם.

וזו אולי הנקודה החשובה: אמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, היא יוצרת את מרכיב ה-Trustworthiness שלך, כלומר, עד כמה אתה ראוי (Worthy) לאמון (Trust). היא מורכבת מאירועים רבים שביחד בונים את תמונת האמינות שלך.

***

כפי שציינתי קודם לכן, אמינות קשורה לא רק לדוגמה אישית אלא גם לתכונות נוספות. אם אמינות מתורגמת ל”אפשר לסמוך עליך” הרי שהתנהגות שאינה עקבית, שהיא קפריזית במהותה, פועלת נגד מי שמנסה לבנות פרסונה אמינה.

אם מנהל מקבל החלטות לפי “מצברוח” או אז אי אפשר לצפות את הלך מחשבותיו ואי אפשר לסמוך עליו שהוא יקבל את ההחלטה הנכונה. אם מנהל משנה את החלטותיו לפי האדם האחרון שדיבר איתו, או אז “מילה שלו היא לא מילה” ולכן אי אפשר לסמוך עליו. כיוון שאמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, קפריזיות אינה מאפשרת ליצור אותה; היא פועלת כמו גל שפעם אחר פעם מכרסם בארמון החול שאתה עמל לבנות על החוף.

לבסוף, אמינות קשורה קשר הדוק ליכולת. יש אנשים שהדוגמה האישית שלהם היא מצוינת, יש אנשים שמקפידים להיות עקביים ולמרות זאת הם נתפסים כבלתי אמינים וזאת מכיוון שהם מצהירים שהם יכולים לבצע משהו ואז מסתבר שהם לא.

צריך להדגיש: אנשים רבים סובלים מהערכת יתר ביחס ליכולות שלהם – או מכיוון שהם לא רוצים להיתפס כחלשים או כיוון שהם בטוחים שהם יכולים לבצע משהו אבל במבחן המציאות הם פשוט לא מסוגלים. אבל אנשים שבאופן קבוע ולאורך זמן סובלים מפער גדול בין מה שהם מבטיחים ליכולת שלהם להוציא את הפועל, to deliver, הם אנשים שהאמינות שלהם צונחת במהירות.

יתכן שבתקופה שבה הם הכריזו על כוונתם לבצע פעולה מסוימת הם התכוונו להוציא אותה אל הפועל – אינני טוען שהם שקרנים. העניין הוא שארגונים הם יצורים רציונאליים ומשום כך מה שחשוב בהם הוא לא מבחן הכוונה אלא מבחן התוצאה. זה נורא נחמד שכוונותיך טובות אבל אם אתה לא יודע להפוך את הכוונות למעשים, המלים שלך מתרוקנות מתוכן ומשום כך אי אפשר לסמוך עליך.

אין תשובה החלטית לשאלה כמה פעמים אדם יכול להתגלות ככלי ריק עד שמפסיקים להתייחס אליו ברצינות אבל באופן כללי נדמה לי שאנשים נוטים לגלות סבלנות בפעם הראשונה ואפילו בפעם השנייה והשלישית עד שהם מבינים שלפניהם אדם לא אמין. מהרגע שאדם חוצה את נקודת האל-חזור – והיא, כאמור, משתנה מסיטואציה לסיטואציה ובין בני אדם – היכולת שלו לרכוש מחדש אמינות הופכת לקשה עד בלתי אפשרית.

אומר זאת כך: כאשר נתקלתי במנהל כזה נתתי לו שלוש הזדמנויות (הבנתי את זה רק בדיעבד. בזמן אמת לא ממש ספרתי). אחרי שלוש פעמים שבהן נתתי בו אמון מלא, אחר שלוש פעם שבהן הוא הבטיח לי משהו ולא קיים, עברתי לצד השני ויותר לא האמנתי למילה שיוצאת מפיו. אני זוכר שכמה חודשים אחרי שהתגבשה בי העמדה הזו, מישהו אמר לי שאותו מנהל הבטיח לו משהו ואני עניתי: “לי יש מנהג: אני תמיד מהמר נגדו. אם הוא מבטיח שמשהו יקרה, אני תמיד מהמר שזה לא יקרה. מעולם לא הפסדתי”. אותו אדם הקשיב, אמר לי שהוא חושב שאני טועה, חלפו כמה ימים והסתבר פעם נוספת ולמרבה הצער, שניצחתי בהימור הפנימי שלי. במלים אחרות, אותו מנהל לא היה ראוי (Worthy) לאמון (Trust) ויאמר לזכותו שלפחות בכך הוא היה מאוד עקבי.

כאשר עובד פשוט מפגין חוסר יכולת, מנהליו עשויים לפטר אותו אבל כאשר מדובר במנהל בכיר, עובדיו יפסיקו להתייחס אליו ברצינות; הם יפסיקו לפנות אליו ויחפשו דרך לעקוף אותו על מנת להשיג את התוצאה המקווה. אבל גם מנהלים בכירים עשויים למצוא את עצמם מחוץ למערכת בשל חוסר יכולת וזאת, לפחות בעיניי, מסיבות מוצדקות: מנהלים בכירים אמורים לקבל החלטות ולדאוג ליישומן – מי שאינו מסוגל לכך נמצא במקום הלא נכון.

כיוון שבעיית האמינות היא בעיה רב-ממדית, ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית שבה פושה בעיית אמינות, צריכים לברר מהו המקור שלה: האם היא נובעת מהיעדר דוגמה אישית של שכבת המנהלים, מחוסר עקביות בקבלת ההחלטות וביישום שלהן או שמא מחוסר יכולת. כל ממד שכזה מחייב טיפול מסוג אחר. ארגונים שנמנעים מלטפל בבעיה הזו והיא הופכת למרכיב בתרבות הארגונית שלהם, יסבלו מבעיה חמורה של Delivery כיוון שביצועים קשורים קשר ישיר בעקביות, ביכולת וגם במתן אמון במנהיגות המקומית.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – שקרים

אפשר לגמור את זה כאן, לא? איך אתה רוצה לבנות אמון בתוך ארגון אם מרכיב מרכזי בתרבות הארגונית שלך הוא שקרים? העניין הוא ש”שקרים” היא קטגוריה רחבה ודין שקר קטן אינו כדין שקר גדול, ודין שקר לבן וחד-פעמי אינו כדין הונאות מתוכננות, ארוכות ומתמשכות.

כיוון שתרבות של שקרים בתוך ארגון מחסלת כל אפשרות לאמון, עולה השאלה למה יש ארגונים שבהם שקרים כל כך שכיחים? נדמה לי שכדי להבין את זה צריך לנסות ולפענח למה מנהלים משקרים לעובדים שלהם ולמה עובדים משקרים לעמיתים שלהם. אני לא פסיכולוג אבל בכל הקשור בארגונים נדמה לי שאפשר לחלק את המשקרים לשלוש קטגוריות עיקריות.

מנהלים חלשים. כדי לומר אמת אתה צריך להתמודד עם ההשלכות של האמת והאמת, איך לומר, לא תמיד סימפטית. מנהלים חלשים (מדי) – שהם חלשים או מסיבות ארגוניות או מסיבות אישיות – נוטים לשקר על מנת לטייח, ליפות ולהתחמק מההשלכות שנובעות מאמירת האמת. לכן הם אומרים משפטים כמו “ממש הייתי רוצה שתמשיך לעבוד איתנו אבל אנחנו עוברים תהליך קיצוצים” במקום להגיד את האמת: “אנחנו חושבים שאתה לא מתאים לתפקיד”. זה לא נעים להגיד לאדם שהוא לא מתאים. יתכן שהוא לא יאהב אותך, יתכן שהוא ילכלך עליך, יתכן שהוא יתבע אותך ולכן מנהלים חלשים מעדיפים להשתמש בתירוץ גנרי שנוגע ל”קיצוצים”. נדמה לי שזו הסיבה שכותרת ספרם של איצי’רו קישימי ופומיטקה קוגה, היא יש צורך באומץ כדי להיות בלתי אהודים. מנהלים חלשים הם הכול חוץ מאמיצים.

מנהלים חזקים. באופן פרדוקסלי גם חלק מהמנהלים שהם חזקים (מדי) משקרים. הסיבה לכך היא שעל אף שהם יודעים שהם משקרים, פשוט לא אכפת להם. העוצמה הארגונית שלהם משמשת כמגן. הם יודעים שגם אם יתגלה שהם משקרים לא יאונה להם כל רע ולכן אין להם בעיה לשפוך שקרים לכל עבר. למעשה, השקר הוא סוג של החצנה והפגנה של העוצמה שלהם: אני מסוגל להסתכל לך בעיניים, לשקר לך ולצאת מזה בשלום. איזה מלך אני, הא?

שקרנים. זו אולי הקטגוריה הבעייתית ביותר. יש אנשים שפשוט לא מסוגלים להוציא מילת אמת מהפה שלהם. הם לא עושים את זה מסיבות טקטיות, הם עושים את זה בגלל שזה מבנה האישיות שלהם. גם אם תדחוף אל מול הקיר, תצמיד אקדח לרקתם ותבקש תשובה כנה ואמיתית, תקבל בחזרה שקר. למה? כי ככה הם.

על פניו נדמה שמדובר בכל האנשים באשר הם – גם מנהלים חלשים, גם מנהלים חזקים וגם סתם שקרנים – אבל המציאות היא לא עד כדי כך עגומה. רוב האנשים הם לא שקרנים. נכון, הם לא תמיד וכל הזמן מוציאים דבר אמת מפיהם – אף אחד מאיתנו הוא לא כזה – אבל באופן כללי אפשר לסמוך עליהם: הם כנים, הם ישרים, הם אומרים לך את הדברים כמות שהם ולאורך זמן אתה מבין שאם אתה רוצה לדעת מה (באמת) קורה, אתה יכול לפנות אליהם והם יגידו לך. אלו האנשים שאיתם אנחנו נוהגים לפתח יחסי אמון מקצועיים.

הבעיה עם שקרים לא נוגעת לאופיו של אדם זה או אחר אלא למצב שבו תרבות של שקר הופכת לחלק מה-DNA הארגוני. מהרגע שזה קורה ארגונים נקלעים לכאוס אם כי זה כאוס שיש בו היגיון: אומרים לך שתקבל העלאה וזה לא נכון. אומרים לך שיוסיפו לך תקנים וזה לא נכון. אומרים לך שמחר תקבל את הנתונים וזה לא נכון. אומרים לך שבישיבה נדון על הנושא הזה שחשוב לך וזה לא נכון. אומרים לך שתקבל תשובה בתוך שבוע וזה לא נכון. ההיגיון בתוך הכאוס הוא אחד: לא להאמין לאף אחד. באופן פרדוקסלי, מהרגע שאתה מבין אותו, קל יחסית לתפקד בתוך ארגון שכזה.

הבעיה העמוקה יותר קשורה לכך שתרבות של שקר הופכת עד מהרה לתרבות של קומבינות ותחמנות. בארגונים שבהם כולם משקרים לכולם מתגבשת ההכרה שזו הדרך שבה אנחנו עושים עסקים: אנחנו מתחמנים את הכפופים שלנו והם אותנו, אנחנו מתחמנים את הרגולטור, אנחנו מתחמנים את השותפים ובעיקר, אנחנו מתחמנים את הלקוחות.

צריך לשים לב לרגע הזה שבו הארגון מסביר את עצמו ואת ההתנהגות שלו במילה “תחמנות”. המילה הזו נתפסת כממזרית, שובבה, מעגלת פינות ולכאורה היא לא מכילה את הזדוניות שמיוחסת ל”שקרים”. בשלב הזה עובדים ומנהלים מתחילים להתפאר ביכולת שלהם להתקמבן ולתחמן את המערכת הפנימית או החיצונית והם אפילו זוכים לתשואות על האופן שבו הם רשמו הישגים אישיים או ארגוניים בשל “היוזמה” שהם הפגינו, “יוזמה” שמבוססת על תרמית. הרגע הזה שבו “שקר” הופך ל”לתחמנות” שהופך ל”קומבינה” שהופך ל”יוזמה”, הוא אחד השלבים האחרונים בהלבנתה של תרבות ארגונית שמבוססת על שקרים. המדרגה האחרונה, אגב, היא ארגון שבו התרבות הארגונית מכילה, מעודדת ומלבינה שחיתות. אכתוב על כך בהמשך.

אז כאשר לקוח מתעניין במוצר מתחמנים אותו ואחרי שהוא רוכש את המוצר עושים ככל הניתן כדי שהתחמנות הזו לא תתגלה. אם היא מתגלה מתחמנים את הלקוח פעם נוספת: נותנים לו פיצוי קטן שהוא בכלל לא פיצוי, מורחים אותו, מבלבלים אותו ומסבירים לו שאף אחד לא תחמן אותו. “למה שנעשה כזה דבר?”. משתמשים בלקונות, מבצעים “פרשנות יצירתיות” של החוק, של התקנות, של הכללים, של ההבטחות שהארגון עצמו הבטיח.

כאשר הארגון חותם על חוזים ועסקאות, המנהלים “סוגרים קומבינה” עם ההוא כדי שיעזור לנו עם הזה ובתמורה הוא יקבל אחוזים מהקומבינה האחרת. הארגון מתחיל להתנהל כמו בסטה בשוק והמנהלים שעולים לגדולה הם חתולי רחוב שמצוידים ביכולת להתחבר לקומבינטורים בצד השני. אגב, אחד המאפיינים ההתנהגותיים הבולטים של מנהלים-קומבינטורים הוא שהם ממעטים להעלות דברים על הכתב: רוב הפעילות שלהם נעשית בשיחת טלפון, בעל-פה, בפגישות בארבע עיניים.

הנה החלק המעניין: בתוך הארגון כמעט כולם יודעים שכמעט כולם משקרים כמעט כל הזמן; זה הסוד השמור הכי ידוע בתוך הארגון. כולם יודעים שכאשר מנהל מסוים מבטיח משהו הוא בעצם משקר. כולם יודעים שכאשר מוכרים משהו ללקוח, בעצם מתחמנים אותו. כולם יודעים שכאשר הארגון מוסר נתונים לרשויות, לבתי המשפט, לרגולטור או לעיתונים אלו נתונים מסולפים, חלקיים או משופצים. זה עניין די אירוני כאשר חושבים על זה: ארגונים משקרים כדי לא לחשוף את האמת אבל האמת הכי גדולה לגביהם – שהם ארגונים שמבוססים על שקר – ידועה למספר גדול של אנשים.

כאשר מתפתחת בתוך הארגון תרבות של שקרים היא מופנית לכל הכיוונים: לא רק כלפי גורמי חוץ אלא גם פנימה: עובדים לא באים לעבודה ומספרים שהם חולים (כולם עושים את זה, אבל בארגונים כאלו זו מגפה), הם באים מאוחר ויוצאים מוקדם, הם מספרים שהם השלימו משימה אבל הם לא, הם משתמשים במשאבי הארגון (ציוד, יכולות, כוח אדם, תשתיות) כדי לבצע עבודות מהצד. גם שרשרת הדיווח בתוך הארגון נרקבת. אי אפשר להאמין לאף נתון, לאף מספר, לאף הבטחה וכמעט לאף אחד: כולם מתחמנים את כולם, כולם מעגלים פינות ומנסים להפוך את החיים שלהם ליותר קלים. אחרי הכול, כולם עושים מה שבראש שלהם ואף אחד לא נותן את הדין, אז אני צריך להיות צדיק יותר מהאפיפיור?

מדוע אנשים לא יוצאים נגד התופעה הזו שהופכת רבים מהם לאומללים? הסיבות רבות. ראשית, תרבות ארגונית נוטה להלבין התנהגויות לא נורמטיביות ומשום כך בחלוף הזמן הן כבר לא נתפסות ככאלו. שנית, תג המחיר שמתלווה ליציאה נגד מנהלים, עובדים ותרבות של שקרים הוא גבוה במיוחד: ריבים, מתחים, תביעות, פיטורים או עזיבה מרצון. לא כולם מוכנים, יכולים או רוצים לשלם מחיר כה גבוה. ולבסוף צריך להכיר בכך שיש אנשים שנהנים מהתרבות הזו, הם פורחים בתוכה. מי שרגיל לשקר, מי שיודע “לתחמן את המערכת”, מי שיודע “להשיג דברים”, מי שיודע “לסגור קומבינות” – כל אלו יכולים להתעשר באופן אישי ולהתקדם באופן מקצועי. אין לצפות מהאנשים האלו לצאת נגד תרבות של שקרים.

צריך להדגיש: בדומה למודל הוובריאני, הצגתי כאן מודל אידיאלי (במובן השלילי), כמעט טהור ולכן קיצוני של תרבות ארגונית המבוססת על שקרים. בפועל, מעטים הארגונים שבהם מתקיים המודל הטהור אם כי במהלך השנים נתקלתי בכמה ממש קרובים. הדרך הנכונה להתייחס לשאלת השקרים היא לראות אותה כמי שניצבת על ספקטרום: ככל שארגון קרוב יותר לקצה הספקטרום, כך קטן הסיכוי שיתפתחו בתוכו יחסי אמון.

החדשות הטובות, לפחות מבחינת טובת הכלל, הן שארגונים כאלו נוטים בסופו של דבר לקרוס אל תוך עצמם תחת כובד השקרים, הקומבינות ותרמיות הפירמידה שהם מתחזקים. החדשות הרעות הן שמעגל בעלי העניין שנפגע כאשר ארגונים מהסוג הזה קורסים הוא גדול: מהעובדים דרך הלקוחות, מהשותפים ועד הספקים. זה הרגע שבו רבים שואלים את עצמם האם הם לא היו יכולים לעשות משהו כדי למנוע את ההרס שהותירה תרבות השקר הארגוני בחייהם של כל כך הרבה אנשים והתשובה, למרבה הצער, היא שאם הם ידעו על המתרחש, הם יכלו לעשות משהו אבל הם בחרו שלא.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – פרידות מכוערות

לכאורה זה אמור להיות הטקסט האחרון בסדרה (הוא לא) שהרי כך דברים מתנהלים בדרך כלל: מתחילים ברגע שעובד נכנס לעבוד בחברה ומסיימים עם הרגע שהוא עוזב אותה. בפועל, שאלת הפרידה מעובדים היא לא שאלה אישית שמטרידה את מי שעוזב את הארגון אלא שאלה כללית שעוסקת באמון ותרבות ארגונית והיא מעסיקה ומשפיעה על מי שנשאר לעבוד בארגון.

עובדים ומנהלים רבים משקיעים את נשמתם בעבודה: הם רואים בעבודתם כדרך להגשים את עצמם ומשקיעים בה אנרגיה, מחשבה וזמן. לעתים העבודה באה על חשבון המשפחה שלהם, על חשבון הבריאות שלהם. הם מרגישים מחויבים למטרותיו של הארגון, לקולגות שלהם ולעובדים שלהם. במובן הזה, לפחות חלק מהעובדים מקיימים מערכת יחסים סוערת ורגשית עם מקום העבודה שלהם. האופן שבו הארגון בוחר להיפרד מהם והרגשות שאיתן הם נשארים אחרי הפרידה, מעידים טוב מאלף עדים על התרבות הארגונית שקיימת בארגון.

אני לא מכיר הרבה מחקרים או טקסטים שעוסקים בסוגיית הפרידה מרצון ממקום העבודה כיוון שרוב הארגונים מבינים את החשיבות הנעוצה בפרידה מכובדת, נעימה ואף מוקירה. פרידה שכזו מעבירה מסר: “נכון, אנחנו נפרדים. יתכן שאנחנו נפרדים בניגוד לרצוננו (כיוון שהעובד מצא עבודה אחרת), אבל העובד תרם רבות לחברה וכעת הגיע הזמן להוקיר אותו, להגיד לו תודה ולהבהיר שדלתנו תמיד פתוחה”.

לא פחות חשוב מכך (לטעמי, אפילו יותר), רוב הארגונים מבינים שפרידה נעימה וחלקה מעובדים משדרת מסר לעובדים שנשארים: “אנחנו יודעים להעריך את מי שועבד אצלנו, אנחנו דואגים למי שעובד אצלנו. כל מי שנכנס בשערנו חשוב לנו”.

כאשר בריאן צ’סקי, מנכ”ל ומייסד Airbnb, כתב במאי 2020 מייל לעובדיו בו הודיע שהחברה תפטר כ-25 אחוזים מעובדי החברה או כ-1,900 עובדים (!) הוא הקדיש חלקים נרחבים מהמכתב שלו כדי להסביר את מנגנון הפרידה ואת האופן שבו החברה תנסה לדאוג לעובדים שהיא עצמה פיטרה.

הוא כתב שכל עובד יקבל שכר במשך 14 שבועות נוספים פלוס שבוע שכר נוסף לכל שנת עבודה בחברה. הוא כתב שהחברה מבטלת את זמן ההמתנה של שנה עד שעובדים זוכים לממש את האופציות שברשותם על מנת שגם מפוטרים שעבדו בחברה פחות משנה יצאו עם מניות. הוא הצהיר שכל העובדים המפוטרים יזכו בביטוח בריאות למשך 12 חודשים נוספים על מנת שלא יתרחש מצב שבו עובד מפוטר יצא ללא ביטוח בריאות בשיאה של מגיפה. הוא פירט את המנגנון שיסייע לכל העובדים המפוטרים למצוא עבודה חדשה וקבע כי כל העובדים יוכלו לשמור לעצמם את הלאפטופ שהחברה קנתה להם כיוון שהוא יאפשר להם להישאר מחוברים לעולם הדיגיטלי ולמצוא עבודה חדשה.

נכון, לא כל חברה יכולה להרשות לעצמה להשקיע כל כך הרבה כסף על מנת לרכך את מכת הפיטורים שהיא הנחיתה על עובדיה אבל יש הבדל בין ניסיון (בסך הכל מרשים) לרכך פיטורים לבין הנחתת מכות מכוונות ומכוערות על מי שעוזב את הארגון מרצונו החופשי.

זו נקודה מרכזית: בטקסט הזה אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל קיצוצים (המקרה של Airbnb), למרות שגם הם קטגוריה רחבה וחשובה וראוי להקדיש לה מחשבה. אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל שביצעו פשע נגד הארגון, התרשלו בתפקידם או כאלו שהחברה החליטה שהיא לא מעוניינת עוד בשירותיהם. אני עוסק דווקא בקטגוריית עובדים שזוכה להרבה פחות תשומת לב, אלו שפורשים לגמלאות או שעוזבים כיוון שמצאו מקום עבודה חדש. אני עוסק בשאלה כיצד נפרדים מהם.

אני מכיר מנהל בכיר, זמן קצר לפני שיצא לפנסיה, שעבד עשרות שנים בארגון, שסייע בהקמת חטיבה עסקית גדולה ואפילו עמד בראשה, שחפציו פונו מחדרו ונזרקו למסדרון עוד לפני שהספיק לאסוף אותם בעצמו. שמעתי על מנהלים בכירים שעזבו חברה בה עבדו במשך יותר מעשור שכתבו מכתבים נרגשים, מפורטים וארוכים להנהלת הארגון בהם הצביעו על כשלים באופן התנהלות הארגון. המכתבים זכו לבוז ואז להתעלמות מוחלטת מצד מי שקיבל אותם. ישבתי באירוע פרידה ממנהלת בכירה שבו לא היה אפילו נציג אחד מטעם ההנהלה שהגיע על מנת לשאת דברים ולומר “תודה”. שמעתי על ארגונים שבהם שיעור עצום מעובדיהם תובעים אותם רגע אחרי שהם עוזבים בטענה שרימו אותם. התביעות האלו נמתחות על פני שנים ארוכות ולא נותנות לעובדים מנוח. אלו לא חברות קטנות שמעסיקות עובדים בודדים. אלו חברות גדולות שמעסיקות מאות ואלפי עובדים.

מבחינת התרבות הארגונית הבעיה עם ההתנהלות הזו אינה נוגעת לאותם אנשים שעזבו; הבעיה עם ההתנהלות הזו נוגעת לאותם עובדים שנשארו. המסר שמועבר אליהם הוא שלא משנה כמה קשה תעבוד, כמה תצליח וכמה תניב ערך לארגון, ביום שבו תעזוב אף אחד לא יכיר או יוקיר אותך. המסר לעובדים הנשארים הוא שבמקרה הטוב הם עובדים בארגון שאדיש לפורשיו ובמקרה הרע שהם עובדים בארגון נקמני, נוטר ומרושע.

ארגונים שלא יודעים להיפרד מהעובדים שלהם ושהעובדים שלהם נוהגים לעזוב בטריקת דלת – וזאת בניטרול משתנים כמו גזע, מין, גיל, ותק או דרגה – הם ארגונים שבמהלך הזמן יראו ירידה ברמת המוטיבציה של העובדים שעדיין מועסקים בהם.

יש לכך הרבה סיבות, חלקן אישיות אבל חלקן חברתיות ותרבותיות. המושג הכל כך ישראלי, “פראייר”, משחק כאן תפקיד. אם אדם רואה שעמית לעבודה, שהשקיע את כל מרצו וכישרונו בארגון, זוכה לפרידה מכוערת, הוא יחשוב שכנראה קרה משהו בין הצדדים. אבל מה קורה עם אותו אדם יראה עוד עמית ועוד עמית ועוד עמית – כולם מתמודדים עם יחס דומה? זה הרגע שבו באופן לא מודע הוא יתחיל לבצע חישובים: “בהנחה שכך ינהגו בי, כמה אנרגיה אני מוכן להשקיע בחברה, כמה אני מוכן לצאת מגדרי, כמה מעצמי, ממרצי, מיכולותיי אני מוכן להשקיע במקום הזה כך שכאשר אעזוב ואזכה ליחס המשפיל הזה, לא ארגיש פראייר? 50 אחוזי השקעה? 40 אחוזים? 25 אחוזים? פחות?”.

התוצאה היא שלאורך זמן עובדים נוקטים באסטרטגיית מגננה: הם נותנים שבריר מהיכולת שלהם כדי שכאשר הם ייפרדו מהארגון ויתמודדו עם אותה מסיכת התעלמות והשפלה הם יוכלו לספר לעצמם שממילא הם לא נתנו את הנשמה וכך יקלו על הדיסוננס הקוגניטיבי שבו הם שרויים. כעת הם מצוידים בהסבר שמבהיר מדוע הם לא נעלבים, לא מתרגשים ולא ממש אכפת להם. העניין הוא שכדי שהם יוכלו להגיע למצב הזה, הם פועלים באדישות ובחוסר חשק במשך חודשים ארוכים, לעתים אפילו שנים לפני שהם עוזבים.

הנזק שנגרם לארגון כתוצאה מכך שבשורותיו עובדים זומבים, אנשים שעובדים בתפוקה ובמוטיבציה נמוכה, הוא עצום ובאופן פרדוקסלי הוא מבוסס על טינה ביחס לפעולה שעוד לא ננקטה כלפי העובד עצמו; היא ננקטה כלפי עובד אחר. המסקנה היא שארגון יכול להתנהג בצורה סבירה לעובדיו ועדיין הם לא יתנו בו אמון בגלל האופן שבו מתנהג לעובדיו לשעבר.

***

מעבר לעובדה שפרידה מכוערת מעובד לשעבר היא מעשה בזוי ובלתי אנושי, מעבר לכך שארגונים מהסוג הזה נוטים לנקוט באלימות ארגונית באמצעות הפעלה של עורכי דין כנגד מי שלפני רגע היו בשר מבשרם, ארגונים שלא מקפידים על פרידה הגונה, נעימה וחברית מעובדיהם, הם ארגונים שימצאו בכל הסקרים הפנימיים שהם יערכו אינדיקציות ברורות לירידה במוטיבציה וחוסר מחוברות לערכיו של הארגון, מטרותיו ויעדיו.

הקשר בין התנהלות שכזו לבין אמון הוא קשר ברור: ככל שהארגון נוטה להיפרד בצורה מכוערת מעובדיו, כך המסרים שהוא מעביר בנוגע ל”משפחתיות” ול”דאגה” ול”אכפתיות” מעובדיו, יתפסו כמסרים חלולים ובלתי אמינים ומשום כך קרע האמון רק יתרחב.

התשובה על השאלה מה עושים כדי לשנות את ההתנהלות הזו היא מורכבת ואולם אני מתרשם שבסופו של דבר מקור ההתנהלות הזו נעוץ בקבוצה קטנה של מנהלים בכירים שמתווים את הדרך ומביאים לידי ביטוי את האישיות שלהם בסופה של מערכות היחסים שהם מקיימים עם העובדים בחברה. הצעתי לכם, שהיא תמיד נכונה אבל נכונה במיוחד במקרה הזה, היא לחשוב פעמיים לפני שאתם ממנים מנהלים בריונים ונקמנים אפילו אם הם מעולים בתחומם: על פי רוב המחיר שהתנהלותם האישית תגבה מהתרבות הארגונית יהיה הרבה יותר גבוה מהתועלת המקצועית שהם יניבו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – מחנאות

ארגונים בריאים הם ארגונים שמתקיימת בהם מידה של הרמוניה לצד תחרות פנימית. שיווי משקל נכון בין שני הקטבים האלו מייצר תרבות ארגונית דינאמית שמצד אחד לא קופאת על שמריה ומצד שני מעודדת יריבות פנימית-ידידותית שמטרתה קידום מוצרים חדשים, מקצוענות וחדשנות וזאת בהתבסס על יצר התחרותיות הבריא שקיים אצל רוב בני האדם.

ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית מקולקלת הם ארגונים שבהם התחרות הפנימית לא נועדה כדי לקדם יצירתיות או מוצרים. זו תחרות על משאבים, מעמד, כוח וכסף והיא תוצאה של מאבק שלעתים מדרדר לכדי מחנאות שמשרתת שאיפות זרות ולא ענייניות של הצדדים השונים.

סטיב ג’ובס שיסה את העובדים והמנהלים שלו אלו באלו. הוא חשב שהרמוניה היא מכת מוות לארגונים ואולם בקדנציה הראשונה שלו ב”אפל” המחנאות הזו קרעה את החברה מבפנים ובסופו של דבר הובילה לסילוקו מהחברה.

תחושת השתייכות קבוצתית היא עניין טבעי בקרב בני אדם. ניסויים מראים שכאשר מחלקים ילדים ואפילו אנשים בוגרים, באופן אקראי לגמרי, ל”קבוצה כחולה” ו”קבוצה אדומה” נוצרת תחרות, מאבק ואפילו שנאה בין הצדדים. למה? כי אנחנו הכחולים והם האדומים, מה זאת אומרת למה? ובכל זאת יש הבדל בין נאמנות קבוצתית ויצר תחרותיות לבין מלחמת הכול בכל.

מלחמת מחנות שיוצאת מכלל שליטה היא לא אירוע ארגוני שכיח. לא צריך להיות עילוי ניהולי בכדי להבין שהחסרונות של מחנאות עולים בהרבה על היתרונות. ארגון שסובל ממחנאות (נניח בין שתי קבוצות) הוא לא ארגון אחד אלא שני ארגונים שנלחמים בינם ובין עצמם ובמלחמה, כמו במלחמה, הכול מותר והכול אפשרי והניצחון בא על חשבון כל ערך אחר: מקצוענות, חברות ובעיקר הצלחת הארגון. למעשה, במלחמות מהסוג הזה, צד אחד מוכן להטביע את הארגון כולו רק כדי לראות את הצד השני טובע יחד איתו – וההפך.

מחנאות היא בדרך כלל עניינם של חלק קטן מהעובדים בעוד שהחלק הארי בסך הכול מנסה לעשות את עבודתו. אבל כאשר נפתחת מלחמה פנים-ארגונית, העובדים נקלעים אל שדה הקרב בעל כורחם ולו מפני שהם עובדים במחלקה א’ ולא במחלקה ב’. כתוצאה מכך מתפתחת לא פעם מחלה נלווית: “מקורביזם”, חלוקה ל”טובים” ו”רעים”, לאלו שמקורבים אליי ולאלו שהם האויבים שלי.

התוצאה היא חוסר אמון כרוני ואינהרנטי ששוטף את הארגון. חוסר האמון הזה לא נובע מכך ששיקרת לי (על שקרים אכתוב בהרחבה בהמשך) או שאתה אדם לא אמין אלא כתוצאה מכך שאתה ממוקם במיקום ארגוני שונה משלי.

***

בארה”ב ניתן למצוא מאבקים בין עובדים שמתנהלים על בסיס אידיאולוגי. בגוגל, פייסבוק ובארגונים גדולים אחרים ראינו מאבקים שמתחוללים על בסיס חלוקה מגדרית, אתנית ואפילו פוליטית. בישראל המאבקים הם כמעט אף פעם לא אידיאולוגיים אלא כלכליים והם מאפיינים ארגונים שבהם התרבות הארגונית נשלטת על ידי קבוצות כוח של עובדים.

זו הסיבה שעל אף שמנהלים מבינים את החסרונות במחנאות ואת הנזק העצום שהיא גורמת לארגון, ישנם ארגונים שבהם ההנהלה לוקחת חלק פעיל במאבק המחנאי: לא רק שהיא לא מנסה לדכא את המאבק, היא מלבה אותו. לא רק שהיא מלבה אותו, היא תופסת צד. כניסתה של ההנהלה למאבק כקבוצת כוח נוספת מצביעה על חולשתה ועל היעדר מוחלט של מנהיגות. בהיעדר יכולת “לעשות סדר” באמצעים ארגוניים מקובלים, ההנהלה חוברת לאחת הקבוצות במאבק שלתפיסתה קרובה יותר לעמדותיה.

כאשר שואלים את אנשי ההנהלה מדוע הם לא מנסים לאחד את השורות, מקבלים תשובות כמו “העובדים האלו הם סכנה לארגון ואנחנו, כמנהלי הארגון, פועלים לטובתו כאשר אנחנו מנסים לפגוע בהם”. לכאורה, העמדה הזו לגיטימית אך בפועל היא מכפילה ומשלשת את בעיית האמון שמתפשטת בתוך הארגון. כעת, לא רק שיש מאבק בין שתי קבוצות של עובדים, ההנהלה מפעילה את עוצמתה הארגונית כנגד אחת הקבוצות, עובדה שמייצרת בתורה משבר אמון לא רק בתוך קבוצת העובדים הכללית אלא גם בין חלק מהעובדים להנהלה שאמורה להיות “ההנהלה של כולם”.

במלחמה מחנאית עובדים ומנהלים נתפסים כמי שמדברים מהפוזיציה וכתוצאה מכך הם אף פעם לא נתפסים ככנים או כמי שרואים את טובת הארגון לנגד עיניהם. גם מינוי בכירים נתפס כאירוע שאותו אפשר להבין רק דרך המשקפיים המחנאיות: “מינו אותו או אותה כי הוא איש/ה של… ולא בגלל שהוא/היא ראויים לתפקיד” (כאמור, “מקורביזם”). עובדה זו פוגעת פגיעה אנושה ביכולתו של אותו אדם להצליח בתפקיד. אם חלילה הטענה מתגלית כנכונה, ואותו אדם מונה רק כי הוא “מקורב”, או אז הנזק הארגוני של המינוי הופך לגדול פי כמה בשל התחושה ש”המשחק מכור”.

האנרגיה הארגונית מוגבלת. הזמן שיש לעובדים ולמנהלים להשקיע בעבודתם מוגבל ומלחמה פנים-ארגונית שואבת משאבים עצומים מכל הנוגעים בדבר. ארגון שנקלע אל מאבק פנים-ארגוני הוא ארגון שעסוק בעצמו והנפגעים העיקריים הם הלקוחות שלו. ברוב המקרים הלקוחות אינם מודעים למאבקי הכוחות שמתרחשים ברקע ואולם איכות השירות שהם מקבלים הולכת ויורדת בהתמדה בשעה שהאנרגיה הארגונית מופנית כדי לדפוק את אנשי המחנה השני במקום לתת לאנשים, שהם בסיס ההצדקה לקיומו של הארגון, שירות מצוין.

במצב שבו הארגון מפוצל בין כמה קבוצות, על המנהלים לשקול מה הם מרוויחים מהמצב הקיים ולבדוק האם הרווח מצדיק את המועקה, העצבים והמשאבים שמושקעים בעניין.

בעוד שמחנאות ותחרות עזה, שמתגלגלת לכדי שנאה של ממש, עשויה לדחוף אנשים “לנצח” וכתוצאה מכך הארגון עשוי להרוויח, לא הייתי רוצה לעבוד בארגון שכזה. בעיני מקום עבודה הוא לא שדה קרב: לא הגעתי לעבודה כדי להילחם בעמיתים שלי וממילא מלחמות מהסוג הזה עשויות בשלב הראשון להיות מלהיבות ומלאות בהצדקות עצמיות אך לאורך זמן הן מתישות, מתסכלות ובעיקר הן הופכות ליותר ויותר אוויליות. החיים קצרים: מי רוצה לבלות אותם במלחמה ביוסף מאגף ביטוח מנהלים או בנחמה ממחלקת QA?

תרבות ארגונית מחנאית יכולה להיות הגיונית וברורה עבור האנשים שכבר נמצאים בארגון בשל ההיסטוריה המשותפת אך היא תמיד נשמעת מוזרה, מטופשת וילדותית עבור אנשים חיצוניים ומשום כך היא עלולה להרחיק את מי ששוקל להצטרף לארגון. אנשים חדשים, שאינם מכירים את ההיסטוריה הארגונית, לא יבינו מדוע נכפה עליהם להיאבק במחנה מדומיין שאין להם איתו דבר או חצי דבר. אם הסיפורים על אודות המלחמה הפנימית יגיעו לאותם מגויסים חדשים עוד לפני שהם מצטרפים לארגון, הם עשויים לחפש את עתידם במקום אחר. בצדק: מתי בפעם האחרונה הגעתם מרצונכם החופשי לשדה קרב?

***

במהלך הקריירה שלי נקלעתי כמה פעמים, בכמה ארגונים, לשדה קטל מחנאי ואף לא פעם אחת יצא הארגון נשכר מכך. אומר זאת אחרת: קשה לתאר את ממדי ההרס שאירוע כזה זורע בתוך ארגונים. למעשה, בחלק מהמקרים המאבק המחנאי הוא הקנרית שבמכרה שמבשרת על סופו של הארגון: אם תחילה הארגון נלחם באויב חיצוני (המתחרים) כעת הוא מפנה את המלחמה אל תוך תוכו וכמו חומצה, הוא מתחיל לעכל את עצמו, את משאביו ואנשיו.

על אף שאני רוצה להיות איש של בשורות, ארגונים שסובלים ממלחמות פנימיות חוזרות ונשנות, שורדים בקושי. הסיכוי שלהם גובר אם מגיע אליהם מנהל בעל שיעור קומה שמסוגל לעשות סדר אבל מנהלים מהסוג הזה בדרך כלל לא מתקרבים לארגונים שכאלו. נהפוך הוא: ארגונים מהסוג הזה פועלים כמגנט שמושך לתוכם אנשים כוחניים, אלימים ובריוניים שרק מאיצים את קיצם. לעתים לארגון יש מזל ומינוי מנהל שכזה נכפה עליו על ידי הדירקטוריון. בארגונים עם פחות מזל, הדירקטוריון הוא אחת הבעיות המרכזיות של הארגון ומשום כך לא ניתן לצפות ממנו לפתור את הבעיה שהוא חלק בלתי נפרד ממנה.

בכל אופן, אם מלחמה שכזו הכרחית, יש לדאוג שהיא תהיה קצרה ככל הניתן ושתוצאותיה יהיו ברורות לכל הצדדים. ככל שהמלחמה המחנאית נמשכת, היא מוטבעת בתוך ה-DNA התרבותי, הנזק המצטבר שלה הולך ונערם ובסופו של דבר היא מובילה לבריחת כל כוחות היצרניים מתוכו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

תרבות ארגונית – הסתרה

בכתיבה אקדמית ופופולארית על ארגונים נהוג למצוא אנלוגיות רבות שמדמות ארגונים למכונות. המטפורה הזו, של מכונה, רחוקה מלהיות חביבה עליי אבל לעתים היא יעילה. אז בואו נעסוק לרגע במכונה יחסית מורכבת – מכונית (קחו בחשבון שאני מבין קטן מאוד במכוניות ולכן יתכן שאתפרע עם המטאפורה הזו יותר מדי, אבל תזרמו איתי רגע).

מכונית מודרנית מורכבת מהרבה מאוד חלקים שמעבירים ללא הפסקה מידע למחשב המרכזי. לדוגמה, הצמיגים במכונית שלי מספרים למחשב המרכזי של המכונית כאשר חסר בהם אוויר ואז נדלקת מנורה בלוח המחוונים שמנחה אותי לבדוק את לחץ האוויר. גם חיישנים במיכל השמן מדברים עם המחשב המרכזי, חיישנים במיכל הדלק, המערכת שאחראית על הכריות המתנפחות ועוד.

המערכות השונות לא מתקשרות האחת עם השנייה מטעמי רכילות (“תשמעי, את לא מאמינה איזה שמן הכניסו בתוכי!”) אלא מכיוון שהעברת המידע בתוך המכונית מאפשרת את פעילותה החלקה ומונעת מצב שבו תקלות קטנות יחסית מתגלגלות (משחק מילים) לכדי קטסטרופות של ממש. החלקים השונים במכונית “סומכים” האחד על השני ואף חלק לא מחליט למנוע מחלק אחר מידע שהוא הכרחי לתהליך קבלת ההחלטות שלו.

נדמה לי שהכיוון שאליו אני חותר ברור: אם מחלקת השיווק של הארגון תחליט לשווק מוצר בדרך שאינה נתמכת על ידי תכונות המוצר עצמו, זו תהיה בעיה. אם סוכני המכירות בשטח או שירות לקוחות לא יספרו למחלקת הייצור שיש בעיה עם רכיב מסוים, זו תהיה בעיה. הם חייבים לשתף מידע.

דוגמאות יותר ניואנסיות הן כאלו שנוגעות למידע כללי ורוחבי. למשל, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מפרסמת בקרב מנהלי דרג הביניים את תוצאות קבוצות המיקוד בהן השתמשו על מנת לקבל משוב בנוגע לשירות חדש. למה? בין השאר כי היא סבורה שצמיחה והצלחה עוברות דרך מחויבות ומעורבות של כלל מנהלי הארגון גם אם הם לא מפתחים או מעורבים באופן ישיר בשירות החדש. זה עניין של תרבות ארגונית: “אנחנו כולנו כאן ביחד ומה ששלו הוא גם שלך”. מאידך, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מסתירה את התוצאות, מעבירה אותן בסודי סודות לכמה גורמים מקורבים ובזה זה נגמר. למה? כי זה “מידע רגיש”.

חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה, חייבות בשקיפות מינימלית כיוון שאם אני משקיע פוטנציאלי, אני זקוק לכמה שיותר מדי על מנת לקבל החלטה מושכלת. אבל גם עובדים בתוך החברה הם בעלי מניות (במובן של stakeholders) וגם להם יש זכות לדעת מה מתרחש בתוך הארגון שבו הם מבלים את רוב שעות הערות שלהם. ארגונים שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שהתפקיד שלהם הוא להפיץ כמה שיותר מידע בקרב כמה שיותר בעלי עניין. זו תרבות שמבוססת על אתוס שאותו ניתן לכנות בשם Need to share. הם מבינים ששקיפות ושיתוף מידע בתוך הארגון לא רק מקלים על פעולתו של הארגון, כיוון שהם חוסכים זמן ומקצרים תהליכים, הם בעיקר מייצרים תחושה של אחדות מטרה, שיתוף פעולה ואמון.

לעומת זאת, ארגונים בהם מתקיימת תרבות ארגונית קלוקלת מתייחסים אל מידע שנוצר בארגון כאל נכס אישי ופרטי של מי שמחזיק בו; הם מבוססים על אתוס של Need to know. שימו לב, אני לא מדבר על ה-CIA או השב”כ שבהם מידור הוא חלק מאופן הפעולה. אני מדבר על ארגונים רגילים לגמרי שהתרבות הארגונית שלהם בכל הנוגע לשיתוף אינה קיימת. היחס של מנהלים בארגונים כאלו הוא אחד משניים: או שהם לא רואים כל צורך לשתף כיוון שהם לא רואים סיבה לכך (“לשתף? למה?”) או שהם מתייחסים אל המידע שברשותם כאל אמצעי להשגת כוח פנים-ארגוני ומשום כך אין להם מוטיבציה לשתף. למעשה, יש להם מוטיבציה לא לשתף.

בעיית השקיפות בתרבות ארגונית הופכת מעניינת במיוחד כאשר היא מתפתחת במהלך חייו של הארגון. ישנם ארגונים שה-DNA הבסיסי שלהם הוא מידור, הסתרה ואטימות. סטיב ג’ובס, לדוגמה, בנה את “אפל” כחברה סופר-ממודרת. חברות אחרות, לעומת זאת, בנו תרבות ארגונית שמבוססת על שיתוף ושקיפות. אבל מה קורה כאשר חברה מהסוג השני הופכת בהדרגה לחברה מהסוג הראשון?

ובכן, מה שקורה הוא שתרבות ארגונית שלפני רגע פעלה על בסיס הנחה, למשל, שתקלה במקום אחד צריכה לעניין את כל הארגון שכן לכולם יש את אותה המטרה, הופכת לתרבות ארגונית שבה כל מחלקה היא אי מנותק, מערכת סגורה ואטומה שנמנעת ככל הניתן משקיפות כלפי חוץ. בתוך זמן קצר יחסית הארגון כולו סובל מאיטיות, חשאיות, עומס בלתי נסבל של שמועות וספקולציות שבתורן מובילות לחוסר אמון בין חלקי הארגון השונים. בעלי עניין שונים מתחילים לשאול את עצמם: “מה יש להם להסתיר?” וגורמים שהיו רגילים לקבל את המידע חשים מנודים מהמעגל שזוכה לקבל את המידע ומשום כך הם חשים פחות מחויבים להשגת מטרות שעליהן הם לא מקבלים שום אינפורמציה.

אגב, המידע עצמו יכול להיות בנאלי לחלוטין, וזו בדיוק הנקודה: עצם ההחלטה להסתירו ולהפוך אותו לחסוי היא שחשובה שכן היא מייצרת סדקים בערבות ההדדית שבתוך המערכת שעד לא מכבר פעלה בשקיפות. תוכן המידע הוא משני וכמעט חסר חשיבות.

הצד היחיד שלכאורה “נהנה” מתרבות ארגונית מהסוג הזה הוא מי שמחזיק במידע ואלו בדרך כלל חברי ההנהלה הבכירה. אנשים אלו זוכים לקבל את כל המידע מכל חלקי הארגון ואז הם הופכים אותו באופן מלאכותי למשאב נדיר וכמקור כוח. מכאן הדרך קצרה עד להתפתחותה של תרבות “הפרד ומשול”: אף מנהל מחלקה, שלא לדבר על עובדי המחלקה, לא יודע מה קורה אצל המחלקה השכנה מי שמחזיק במידע יכול לספר מה שבא לו – ובחלק מהמקרים זה בדיוק מה שהוא עושה – ובתוך כך, הוא מייצר פירוד, ספקולציות ותלות הולכת וגוברת במשאב שהוא עצמו הפך לנדיר.

כמו כמעט כל משאב אחר, מידע הוא אובייקט שניתן לחמש אותו, להפוך אותו לכלי נשק. דמיינו למשל מצב שבו מחלקת הפיתוח מפתחת מוצר ונמדדת על הצלחתו אבל בשל תרבות ארגונית שדוגלת בהסתרה, מחלקת המכירות שאחראית על מכירתו לא מעבירה מידע למחלקת הפיתוח בנוגע למכירות של אותו מוצר ממש אלא מעבירה אותו רק להנהלה המרכזית. המנכ”ל יכול כעת להחליט איזה מידע להעביר למחלקת הפיתוח, באיזה עיתוי להעביר אותו ולמי. הוא גם יכול להשתמש במידע ככלי נשק שאותו הוא ישלוף כאשר ירצה לפטר את מנהל מחלקת הפיתוח.

מנהלים שמחליטים לשמור את המידע אצלם מעבירים כמה מסרים. האחד, במובלע הם מאשרים ש”יש להם מה להסתיר”. השני, “אתה לא מספיק חשוב בשביל לקבל גישה למידע” והשלישי, “אני לא סומך עליך ולכן אני מעדיף לשמור את המידע אצלי”.

על אף שקשה לדעת איזה מהמסרים נכון בכל מקרה ומקרה, כולם מרעילים את התרבות הארגונית והופכים אותה לתרבות ארגונית חשדנית, חשאית ומפלגת. שקיפות, לעומת זאת, בונה ארגונים יותר דמוקרטים, פתוחים ומשתפים שבהם מקבלי ההחלטות נותנים דין וחשבון עד אחרון העובדים. אין פלא שארגונים שנשלטים על ידי מנהלים כוחניים וריכוזיים, לא ידועים בשקיפותם. בלשון המעטה.

***

מניסיוני, רוב ההחלטות להימנע משקיפות הן לא החלטות נקיות. נכון, בכל ארגון יש מידע רגיש באמת (נניח, סודות מסחריים, מידע אישי או מידע שאסור בפרסום בשל חוקים ותקנות) אבל רוב הזמן וברוב הפעמים מנהלים מסתירים מידע ממניעים ואינטרסים זרים תוך שהם משתמשים במגוון של תירוצים (“מידע רגיש”, כבר אמרנו?) שלכאורה מנמקים מדוע חשוב שהם, ורק הם, יחזיקו במידע ושהם – רק הם – יחליטו למי תהיה הזכות לגשת אליו.

העניין הוא ששקיפות היא לא מותרות; היא אחד המנועים המרכזיים שמייצרים אמון בתוך ארגונים. תרבות ארגונית שמבוססת על הסתרה של מידע שראוי שיהיה בידי רבים, היא תרבות ארגונית שמובילה להצמחת מנהלים חולי-שליטה ופרנואידים. אף אחד לא רוצה לעבוד בארגון שאלו מנהליו.

לא פחות חשוב מכך: שקיפות היא לא רק דרך ניהולית אלא גם ובעיקר תפיסת עולם. ארגון שרוצה להשתנות צריך להתחבר לערכים ששקיפות מביאה איתה, לבחון את היתרונות לצד החסרונות (גם כאלו יש) ואז לבדוק באילו מקומות הוא יכול ליישם אותם. היקף, עוצמת ושכיחות מבטי ההפתעה שיופנו למנהלים שלפתע יחשפו מידע ימחישו להם עד כמה התרבות הארגונית שלהם נגועה בנגע ההסתרה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים