באופן בסיסי אדם שנהנה מאמינות גבוהה הוא אדם שאנשים סומכים עליו; הם מאמינים לו ובו ונותנים בו אמון. לכאורה, מי שאינו נוהג לשקר כפרקטיקה יומיומית הוא אדם שאמור להיתפס כאמין אבל בפועל ישנם לא מעט אנשים שלא משקרים ובכל זאת מעטים סומכים עליהם. זו אחת הסיבות שסוגיית האמינות היא סוגיה חמקמקה וזו הסיבה שבחרתי להפריד בין "שקרים", עליהם כתבתי בטקסט נפרד, לבין "אמינות".

סיבה נוספת לחמקמקות של "אמינות" היא שהיא לא דבר אחד, לפחות לא בעיניי. תחת זאת היא תכונת-על שמורכבת מלפחות שלושה מרכיבים שונים: "דוגמה אישית", "עקביות" ו"יכולת".

כאשר ראש הממשלה, נשיא המדינה, שר הבריאות, קצינים בכירים בצה"ל ומקבלי החלטות אחרים מצהירים על החשיבות בשמירה על ההנחיות בזמן מגיפה עולמית ואז מזמינים לארוחת הסדר קרובי משפחה שלא גרים איתו, אמינותם נפגעת באופן אנוש ואין להתפלא שרבים יחשבו פעמיים לפני שיתנו בהם אמון.

באופן דומה, כאשר מנהל בכיר מכנס את העובדים ומכריז שהתקופה קשה ויש צורך להדק על החגורה ומשום כך מוטלת על העובדים הפחתת שכר של 20 אחוזים ואז נודע שהוא עצמו קיבל בונוס, העלאת שכר או שידרוג של המכונית שהוא מקבל מהחברה, העובדים ימחקו את האמינות שהם ייחסו להצהרה שלו. חמור מכך, מעתה הם יתייחסו בערבון מוגבל להצהרותיו הבאות.

הסיבה לכך ברורה: דוגמה אישית מייצרת אמינות ותחושה שאפשר – ובעיקר שראוי לסמוך עליך. מפקדים בצה"ל צועקים בקרב "אחריי", כיוון שחינכו אותם שמנהיגים באמצעות דוגמה אישית ("אני מוכן לסכן את עצמי ולהסתער ראשון. האם תהיו מוכנים ללכת אחריי?") אבל מי שהדוגמה האישית שלו היא מחורבנת או שהיא עומדת בניגוד להצהרות שלו, לא רק שלא ייהנה מאמינות, הוא ייתפס כדמגוג, אופורטוניסט וציניקן.

"אמירת אמת" עומדת בניגוד מוחלט ל"פיזור שקרים"; זה עניין ברור וכמעט בינארי. בניית אמינות, לעומת זאת, היא תהליך הרבה יותר ניואנסי שמורכב מאינספור פעולות יומיומיות. אשתמש בדוגמה קיצונית ביומיומיות שלה: מנהל שקובע פגישות עם הצוות שלו לשעה מסוימת ובאופן קבוע נוהג לאחר, הוא מנהל שלאורך זמן יחווה פגיעה באמינותו. הסיבה לכך היא שאנשים נוטים "לשפוך" את התפישות שלהם ממקום למקום, הם מבצעים העברה, טרנספורמציה, של השיפוט שלהם שהתקבע באירוע אחד ומכילים אותו על אירוע אחר.

אם 15 עובדים מגיעים לפגישה שבועית עם מנהל בכיר בשעה 8 בבוקר אך הוא, באופן קבוע, מאחר ב-20 דקות, הרי שהוא מעביר מספר מסרים סמויים לעובדים. האחד: "החוקים לא חלים עליי. אתם צריכים להגיע בשעה 8 בבוקר, אני יכול להרשות לעצמי לאחר". השני: "הזמן שלכם פחות חשוב מהזמן שלי". המסר השלישי הוא זה שקשור לעניינו והוא: "מילה שלי היא לא מילה. אתם לא יכולים לסמוך עליי. אני אומר לכם שהפגישה תתחיל בזמן אבל היא אף פעם לא מתחילה בזמן".

אפשר לטעון שזה שיפוט לחומרה. אחרי הכל, ישנם אנשים שמתקשים בניהול הזמן שלהם ולכן הם מאחרים כרוניים. אם הם נוהגים להתנצל, להסביר ואפילו לדבר בפומבי על החולשה הזו שלהם, הרי שהם מציגים פגיעות וזו בתורה מייצרת אמפטיה ולכן היא מוהלת את התחושה שלפניך אדם לא אמין. להצגת פגיעות ואנושיות יש יתרונות רבים ובמקרה הזה היא מאפשרת לבסס נרטיב לפיו "הוא לא אשם, הוא סובל מבעיה". מאידך, מנהלים שפשוט נוהגים לאחר ובזה נגמר העניין עלולים לגלות שמתפתחת כלפיהם ציניות, לעג וחוסר אמון ביחס להבטחות הבסיסיות ביותר שלהם.

וזו אולי הנקודה החשובה: אמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, היא יוצרת את מרכיב ה-Trustworthiness שלך, כלומר, עד כמה אתה ראוי (Worthy) לאמון (Trust). היא מורכבת מאירועים רבים שביחד בונים את תמונת האמינות שלך.

***

כפי שציינתי קודם לכן, אמינות קשורה לא רק לדוגמה אישית אלא גם לתכונות נוספות. אם אמינות מתורגמת ל"אפשר לסמוך עליך" הרי שהתנהגות שאינה עקבית, שהיא קפריזית במהותה, פועלת נגד מי שמנסה לבנות פרסונה אמינה.

אם מנהל מקבל החלטות לפי "מצברוח" או אז אי אפשר לצפות את הלך מחשבותיו ואי אפשר לסמוך עליו שהוא יקבל את ההחלטה הנכונה. אם מנהל משנה את החלטותיו לפי האדם האחרון שדיבר איתו, או אז "מילה שלו היא לא מילה" ולכן אי אפשר לסמוך עליו. כיוון שאמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, קפריזיות אינה מאפשרת ליצור אותה; היא פועלת כמו גל שפעם אחר פעם מכרסם בארמון החול שאתה עמל לבנות על החוף.

לבסוף, אמינות קשורה קשר הדוק ליכולת. יש אנשים שהדוגמה האישית שלהם היא מצוינת, יש אנשים שמקפידים להיות עקביים ולמרות זאת הם נתפסים כבלתי אמינים וזאת מכיוון שהם מצהירים שהם יכולים לבצע משהו ואז מסתבר שהם לא.

צריך להדגיש: אנשים רבים סובלים מהערכת יתר ביחס ליכולות שלהם – או מכיוון שהם לא רוצים להיתפס כחלשים או כיוון שהם בטוחים שהם יכולים לבצע משהו אבל במבחן המציאות הם פשוט לא מסוגלים. אבל אנשים שבאופן קבוע ולאורך זמן סובלים מפער גדול בין מה שהם מבטיחים ליכולת שלהם להוציא את הפועל, to deliver, הם אנשים שהאמינות שלהם צונחת במהירות.

יתכן שבתקופה שבה הם הכריזו על כוונתם לבצע פעולה מסוימת הם התכוונו להוציא אותה אל הפועל – אינני טוען שהם שקרנים. העניין הוא שארגונים הם יצורים רציונאליים ומשום כך מה שחשוב בהם הוא לא מבחן הכוונה אלא מבחן התוצאה. זה נורא נחמד שכוונותיך טובות אבל אם אתה לא יודע להפוך את הכוונות למעשים, המלים שלך מתרוקנות מתוכן ומשום כך אי אפשר לסמוך עליך.

אין תשובה החלטית לשאלה כמה פעמים אדם יכול להתגלות ככלי ריק עד שמפסיקים להתייחס אליו ברצינות אבל באופן כללי נדמה לי שאנשים נוטים לגלות סבלנות בפעם הראשונה ואפילו בפעם השנייה והשלישית עד שהם מבינים שלפניהם אדם לא אמין. מהרגע שאדם חוצה את נקודת האל-חזור – והיא, כאמור, משתנה מסיטואציה לסיטואציה ובין בני אדם – היכולת שלו לרכוש מחדש אמינות הופכת לקשה עד בלתי אפשרית.

אומר זאת כך: כאשר נתקלתי במנהל כזה נתתי לו שלוש הזדמנויות (הבנתי את זה רק בדיעבד. בזמן אמת לא ממש ספרתי). אחרי שלוש פעמים שבהן נתתי בו אמון מלא, אחר שלוש פעם שבהן הוא הבטיח לי משהו ולא קיים, עברתי לצד השני ויותר לא האמנתי למילה שיוצאת מפיו. אני זוכר שכמה חודשים אחרי שהתגבשה בי העמדה הזו, מישהו אמר לי שאותו מנהל הבטיח לו משהו ואני עניתי: "לי יש מנהג: אני תמיד מהמר נגדו. אם הוא מבטיח שמשהו יקרה, אני תמיד מהמר שזה לא יקרה. מעולם לא הפסדתי". אותו אדם הקשיב, אמר לי שהוא חושב שאני טועה, חלפו כמה ימים והסתבר פעם נוספת ולמרבה הצער, שניצחתי בהימור הפנימי שלי. במלים אחרות, אותו מנהל לא היה ראוי (Worthy) לאמון (Trust) ויאמר לזכותו שלפחות בכך הוא היה מאוד עקבי.

כאשר עובד פשוט מפגין חוסר יכולת, מנהליו עשויים לפטר אותו אבל כאשר מדובר במנהל בכיר, עובדיו יפסיקו להתייחס אליו ברצינות; הם יפסיקו לפנות אליו ויחפשו דרך לעקוף אותו על מנת להשיג את התוצאה המקווה. אבל גם מנהלים בכירים עשויים למצוא את עצמם מחוץ למערכת בשל חוסר יכולת וזאת, לפחות בעיניי, מסיבות מוצדקות: מנהלים בכירים אמורים לקבל החלטות ולדאוג ליישומן – מי שאינו מסוגל לכך נמצא במקום הלא נכון.

כיוון שבעיית האמינות היא בעיה רב-ממדית, ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית שבה פושה בעיית אמינות, צריכים לברר מהו המקור שלה: האם היא נובעת מהיעדר דוגמה אישית של שכבת המנהלים, מחוסר עקביות בקבלת ההחלטות וביישום שלהן או שמא מחוסר יכולת. כל ממד שכזה מחייב טיפול מסוג אחר. ארגונים שנמנעים מלטפל בבעיה הזו והיא הופכת למרכיב בתרבות הארגונית שלהם, יסבלו מבעיה חמורה של Delivery כיוון שביצועים קשורים קשר ישיר בעקביות, ביכולת וגם במתן אמון במנהיגות המקומית.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים