תרבות ארגונית – ריכוזיות

אם הייתי צריך לדרג את בעיות התרבות הארגונית על פי שכיחותן, אין צל של ספק ש”ריכוזיות” היתה מופיעה גבוה ברשימה.

פרדריק ללו כותב בספרו, “Reinventing Organizations” שהאופן שבו אנחנו בונים ארגונים קשור לאופן שבו אנחנו רואים את העולם. “בכל פעם שאנחנו, כמין, שינינו את האופן שבו אנחנו חושבים על העולם, המצאנו שיטות חדשות להתארגן”, הוא כותב. אחרי הכל, האופן שבו בני אדם עבדו והתארגנו בתקופה הפרה-היסטורית, לפני 50 אלף שנה, שונה מהאופן שבו אנחנו מתארגנים ועובדים כיום.

אין פלא שארגונים, כפי שאנחנו מכירים אותם כיום, כפי שהם מאורגנים כיום, הם המצאה מודרנית, כזו שמופיעה בתקופת המהפכה התעשייתית. מהרגע שבעלי המלאכה הקטנים מפנים את מקומם ההיסטורי לטובת חברות גדולות. מהרגע שהתחלנו לראות את עולם העבודה כ”מפעל אחד גדול” נדרשו שיטות חדשות לארגן את העבודה ואת העובדים אבל המבנה הארגוני המשיך להישען על אחד המבנים העתיקים ביותר: מבנה היררכי.

המבנה הזה מתגלם בצורה מקסימה ממש בתוך בנייני המשרדים רבי-קומות: השומר בכניסה נמצא בתחתית ההיררכיה, אלו שעובדים בקומות הראשונות הם בדרך כלל עובדים בדרגה נמוכה וככל שמטפסים למעלה במעלה הבניין, עולים בסולם הדרגות עד המנכ”ל שבדרך כלל יושב בקומה הגבוהה ביותר, נהנה מהכי הרבה מרחב ומהנוף הכי מרשים. זהו ה-Corner Office האייקוני.

ארגונים שמנסים לשדר שהמבנה ההיררכי שלהם שונה, ממקמים את המנכ”ל במקום אחר. באינטל, לדוגמה, זה לא נדיר למצוא את המנהל הבכיר של האתר יושב בתוך שקובית ממוצעת באופן-ספייס לצד עובדים אחרים. אין לו משרד נפרד, אין לו נוף, אין לו מיקום מיוחד בתוך הבניין.

ארגון היררכי מוביל, כמעט בהגדרה, לריכוזיות של הכוח שמתרכז, כמובן, למעלה, בראש הפירמידה (שהיא לכשעצמה מטפורה להיררכיה). מכאן, אני מניח, מגיע הביטוי שבתרגום חופשי מתורגם ל”זו החלטה שהיא מעל לדרגת השכר שלך”, כלומר רק מי שמרוויח יותר כסף, כלומר הוא בדרגה בכירה ממך, יכול לקבל את ההחלטה הזו.

אבל לריכוזיות יש לא מעט מחירים. האחד, היא יוצרת בעיה תפעולית בדמות צוואר בקבוק. אם מספר מקבלי ההחלטות שיכולים לקבל החלטות חשובות בארגון הוא קטן וכל ההחלטות זורמות אליהן, נוצר צוואר בקבוק שמוביל בצורה ודאית לאיטיות. ארגון שרוצה להתקדם מהר לא יכול להרשות לעצמו איטיות שכזו.

השני, כאשר ארגון בעל תרבות ארגונית שמאמינה בריכוזיות ממנה מנהל שמקבל החלטות גרועות, הוא מעמיד את עצמו בסכנה כיוון שהוא לא מצויד בתרבות, היסטוריה או במנגנונים שמבזרים את האחריות ואת תהליכי קבלת ההחלטות.

ולבסוף, וחשוב במיוחד, ריכוזיות היא התנהלות מסרסת. רוב העובדים, בוודאי אלו היצירתיים, שואבים את תחושת הסיפוק העצמי שלהם מהפגנת אוטונומיות אבל ריכוזיות-יתר פוגעת באופן ישיר ביכולת של העובדים לקבל החלטות בעצמם ועל דעת עצמם. הבעיה הזו הולכת ומחמירה כאשר הריכוזיות הופכת לדגל, לאידיאולוגיה שבה מנופפים בגאווה, שכן אז גם מנהלים בדרגי ביניים, לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעצמם מבלי שהם מקבלים אישור מהדרג שמעליהם ואפילו אלו לא מסוגלים לקבל החלטה מבלי לפנות גבוה יותר.

***

בספרם “Building the high-trust organization” מספרים שלושת המחברים על העובדים בדיסני. האסטרטגיה, המטרה והחזון של דיסני היא ליצור חוויה שמחה ומאושרת בקרב המבקרים במתקנים שלה וזאת בכל מחיר. כדי להוציא לפועל את החזון הזה דיסני הבינה שהיא חייבת להעניק לעובדים הכי פשוטים שלה כוח וסמכות שיאפשרו להם לקבל החלטות מבלי לבקש או לקבל אישור מאף אחד.

התוצאה: דיסני מניחה בידיהם של העובדים בשער, אלו שמקבלים את כרטיסי הכניסה מהמבקרים, כרטיסים ומזומנים בשווי של 500 אלף דולר (!) שאותם הם יכולים לחלק למבקרים שאיבדו או שכחו את הכרטיסים שלהם, שנגמר להם הכסף או שהם נתקלו בבעיה כלשהי בזמן הביקור בפארק השעשועים. חשבו על זה לרגע: עובד בשער מחזיק ביד 500 אלף דולר והחברה שבה הוא עובד אומרת לו: “אנחנו סומכים עליך. אנחנו נותנים בך אמון. אם נתקלת בלקוח לא מרוצה, אתה מוזמן להפעיל שיקול דעת ואז לתת לו כסף או כרטיסים בסכום מטורף ואתה לא צריך לבקש אישור מאף אחד”.

כעת חשבו על המצב ההפוך: מנהלים בכירים בארגון שלא מסוגלים להחליט שהם מוציאים 450 שקלים על רכישה של טוסטר לפינת הקפה שמשמשת את העובדים במחלקה. ההחלטה הזו היא “מעל לדרגת השכר שלהם” על אף שהם אחראים על מאות עובדים. במקום זה הם צריכים להגיש בקשה שמועברת למחלקת כספים שמעבירה את הבקשה למנכ”ל שרק הוא מחליט האם לאשר או לדחות את הבקשה. כאשר אני נתקלתי בבעיה דומה, הלכתי לכספומט, הוצאתי 450 שקל מחשבון הבנק שלי, וקניתי טוסטר לעובדים. זה כמובן לא פתרון אלא המחשה של הבעיה.

ריכוזיות-יתר ומיקרו-מנג’מנט משדרים מסר הרסני בכל הקשור לאמון. על אף שהדבר כמעט ולא נאמר באופן ברור וישיר, המסר שנמצא ברקע אומר: “אני לא סומך עליך שתקבל את ההחלטה הנבונה או הנכונה ומשום כך אני שולל ממך את עצם הזכות להחליט. אם אתה רוצה משהו, בוא אליי ותבקש אישור”. זו גם השיחה הפנימית שמתקיימת בתוך ראשם של העובדים: “לא סומכים עליי”.

לאורך השנים נתקלתי בארגונים שבהם העובדים סיפרו סיפורי זוועה על האופן שבו הם לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעלת משמעות מבלי לבקש אישור ממישהו. בשיחה אגבית אמר לי מנהל בכיר: “נותנים לך הרגשה שאתה אדם קל-דעת, שקרן, גנב או סתם חסר יכולת”.

לכשעצמה ההחלטה לעבור למודל יותר ריכוזי, יכולה לשרת מטרה. לדוגמה, כאשר ארגון נקלע למשבר כלכלי, ההנהלה יכולה להחליט שעל מנת לשלוט בהוצאות היא מבקשת להעביר אליה כל בקשה להוצאה מעל לסכום מסוים. עצם ההחלטה מעבירה מסר של ריסון. ואולם אם התקופה המשברית חולפת אך ההחלטות ממשיכות להיות ממורכזות, המסר שמועבר לעובדים ולמנהלי דרג הביניים הוא אחד: “אנחנו לא סומכים עליך”.

ריכוזיות לא חייבת לבוא לידי ביטוי בסוגיות כספיות. מנהלים מקבלים מדי יום אינספור החלטות באינספור חזיתות – כוח אדם, פיתוח מוצרים, טיפול בעובדים, יצירת שותפויות, נהלי עבודה, טיפול בלקוחות, רכש – וזו רק תחילתה של רשימה ארוכה. אם בכל אחד מהסעיפים האלו המנהלים מנוטרלים לטובת החלטה שמגיעה מלמעלה, הם הופכים, הלכה למעשה, לבלתי נחוצים.

אם נדמה שהמצב לא יכול להיות גרוע יותר מבחינת ריכוזיות, הרי שיש מדרגה אחת גבוהה יותר של משבר אמון. המדרגה הזו מתממשת כאשר קיימת התנגשות של מסרים. מצד אחד, הארגון רואה במנהלים שלו כאחראים לתוצאות העסקיות או לביצועים של העובדים שעליהם הם אמונים ומשום כך הוא מודד אותם ודוחף אותם באגרסיביות להציג תוצאות טובות והמנהלים נמצאים תחת לחץ כבד ובלתי פוסק To deliver. לא פעם העובדים של אותם מנהלים מתייחסים אליהם בכבוד וגם הסביבה החיצונית מתרשמת מהטייטל המרשים שלהם, מרוחב התפקיד שלהם ומהאחריות העצומה שמונחת על כתפיהם. כל זה מתנגש בעוצמה אל מול המציאות בשטח שבה אותם מנהלים ממש לא מסוגלים לקבל שום החלטה ללא אישור.

מנהלת בכירה בארגון שכזה אמרה לי שההתנהלות הזו גורמת לה להרגיש ש”מינו אותי רק כדי שיהיה את מי להאשים כאשר הדברים ישתבשו. יש לי אחריות עצומה בכל הנוגע לתוצאות אבל אני בפועל אני פקידת קבלה שלא יכולה להחליט שום דבר משמעותי”.

כמו בנושאים אחרים שאותם אני מכסה בסקירת ההתנהגויות הארגוניות שפוגעות באמון, שאלת הריכוזיות נוגעת גם, ולעתים בעיקר, לפוליטיקה פנים-ארגונית. מנהל ריכוזי מייצר סביבו תחושה של שליטה ועוצמה. אם אתה רוצה משהו, אתה צריך ללכת אליו ומשום כך הוא מסוגל לסגור איתך עסקאות: “הנה, אתה רואה, היית בסדר איתי ועכשיו הלכתי לקראתך”. בפועל, המסגור הזה הוא רקוב ומשחית. אותו מנהל לא עושה לך טובה – הוא עושה את העבודה שלו – אבל הריכוזיות מאפשרת לו “לשבת על הברז” ואז להציג את עצמו כמי שפותח אותו ומזליף לכיוונך כמה טיפות.

תרבות ארגונית ריכוזית מכה בארגונים באינסוף חזיתות: היא מכה בארגונים שרוצים להתקדם במהירות, היא מכה בארגונים שרוצים לגדל עתודה ניהולית חזקה, היא מכה בארגונים שחשובה להם גמישות תפעולית, היא מכה בארגונים שרוצים לפתח חשיבה עצמאית, יצירתית ופתוחה בקרב העובדים שלהם. במקום זה היא משיגה בדיוק את ההפך: היא יוצרת חשיבה סגורה, איטית, שמרנית, בנאלית, ביורוקרטית ומדכאת ובעיקר היא מחסלת כל אפשרות לבניית אמון.

ריכוזיות פועלת כמו מים על סלע. אתה לא מרגיש את השפעתה אלא בחלוף זמן ואולם כאשר אתה כבר חש בה, זה מאוחר מדי: הסלע סדוק, על סף שבירה, ואין כמעט דרך לתקן אותו. הדרך היחידה היא להחליף אותו, להביא סלע דומה שגורלו ידוע מראש (להישחק בדיוק באותו האופן) או להביא סלע שלא אכפת לו לא לעשות או לקדם דבר והוא שמח לומר לכל מי שרק מוכן לשמוע: “זה לא תלוי בי”.

ארגונים שסובלים מבעיית הריכוזיות ורוצים לפתור אותה צריכים לבחון היטב האם היא משרתת מטרה מעבר לשיגעון הגדלות ויצר השליטה של מי שמתחזק אותה. אם התשובה חיובית, עליהם לבדוק האם וכיצד ניתן להשיג את אותה המטרה מבלי להכניס את הארגון כולו לתוך כותנת משוגעים שבתוכה העובדים מתקשים לתפקד. שחרור העובדים והמנהלים מכותנת המשוגעים של השליטה תוביל במהירות לעליה ברמות האמון הפנים-ארגוניות ולתחושה משחררת כמעט כמו זו שזוכים לה כאשר… משחררים אותך מכותנת משוגעים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

מחשבה אחת על “תרבות ארגונית – ריכוזיות

  1. זה בכל מקום. אפילו בועד ההנהגה של בי”ס של הילד שלי. אנשים באים מתרבות אירגונית מסרסת וממשיכים את הגליץ’ גם לתוך התארגנויות שבמהותן הן וולונטריות. מדכא.
    חבל שהתפוצצתי לפני שהצלחתי להציע מודל של מנהיגות השתתפותית, כמו בטריבונה.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

תצוגה מקדימה: