תרבות ארגונית – הסתרה

בכתיבה אקדמית ופופולארית על ארגונים נהוג למצוא אנלוגיות רבות שמדמות ארגונים למכונות. המטפורה הזו, של מכונה, רחוקה מלהיות חביבה עליי אבל לעתים היא יעילה. אז בואו נעסוק לרגע במכונה יחסית מורכבת – מכונית (קחו בחשבון שאני מבין קטן מאוד במכוניות ולכן יתכן שאתפרע עם המטאפורה הזו יותר מדי, אבל תזרמו איתי רגע).

מכונית מודרנית מורכבת מהרבה מאוד חלקים שמעבירים ללא הפסקה מידע למחשב המרכזי. לדוגמה, הצמיגים במכונית שלי מספרים למחשב המרכזי של המכונית כאשר חסר בהם אוויר ואז נדלקת מנורה בלוח המחוונים שמנחה אותי לבדוק את לחץ האוויר. גם חיישנים במיכל השמן מדברים עם המחשב המרכזי, חיישנים במיכל הדלק, המערכת שאחראית על הכריות המתנפחות ועוד.

המערכות השונות לא מתקשרות האחת עם השנייה מטעמי רכילות ("תשמעי, את לא מאמינה איזה שמן הכניסו בתוכי!") אלא מכיוון שהעברת המידע בתוך המכונית מאפשרת את פעילותה החלקה ומונעת מצב שבו תקלות קטנות יחסית מתגלגלות (משחק מילים) לכדי קטסטרופות של ממש. החלקים השונים במכונית "סומכים" האחד על השני ואף חלק לא מחליט למנוע מחלק אחר מידע שהוא הכרחי לתהליך קבלת ההחלטות שלו.

נדמה לי שהכיוון שאליו אני חותר ברור: אם מחלקת השיווק של הארגון תחליט לשווק מוצר בדרך שאינה נתמכת על ידי תכונות המוצר עצמו, זו תהיה בעיה. אם סוכני המכירות בשטח או שירות לקוחות לא יספרו למחלקת הייצור שיש בעיה עם רכיב מסוים, זו תהיה בעיה. הם חייבים לשתף מידע.

דוגמאות יותר ניואנסיות הן כאלו שנוגעות למידע כללי ורוחבי. למשל, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מפרסמת בקרב מנהלי דרג הביניים את תוצאות קבוצות המיקוד בהן השתמשו על מנת לקבל משוב בנוגע לשירות חדש. למה? בין השאר כי היא סבורה שצמיחה והצלחה עוברות דרך מחויבות ומעורבות של כלל מנהלי הארגון גם אם הם לא מפתחים או מעורבים באופן ישיר בשירות החדש. זה עניין של תרבות ארגונית: "אנחנו כולנו כאן ביחד ומה ששלו הוא גם שלך". מאידך, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מסתירה את התוצאות, מעבירה אותן בסודי סודות לכמה גורמים מקורבים ובזה זה נגמר. למה? כי זה "מידע רגיש".

חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה, חייבות בשקיפות מינימלית כיוון שאם אני משקיע פוטנציאלי, אני זקוק לכמה שיותר מדי על מנת לקבל החלטה מושכלת. אבל גם עובדים בתוך החברה הם בעלי מניות (במובן של stakeholders) וגם להם יש זכות לדעת מה מתרחש בתוך הארגון שבו הם מבלים את רוב שעות הערות שלהם. ארגונים שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שהתפקיד שלהם הוא להפיץ כמה שיותר מידע בקרב כמה שיותר בעלי עניין. זו תרבות שמבוססת על אתוס שאותו ניתן לכנות בשם Need to share. הם מבינים ששקיפות ושיתוף מידע בתוך הארגון לא רק מקלים על פעולתו של הארגון, כיוון שהם חוסכים זמן ומקצרים תהליכים, הם בעיקר מייצרים תחושה של אחדות מטרה, שיתוף פעולה ואמון.

לעומת זאת, ארגונים בהם מתקיימת תרבות ארגונית קלוקלת מתייחסים אל מידע שנוצר בארגון כאל נכס אישי ופרטי של מי שמחזיק בו; הם מבוססים על אתוס של Need to know. שימו לב, אני לא מדבר על ה-CIA או השב"כ שבהם מידור הוא חלק מאופן הפעולה. אני מדבר על ארגונים רגילים לגמרי שהתרבות הארגונית שלהם בכל הנוגע לשיתוף אינה קיימת. היחס של מנהלים בארגונים כאלו הוא אחד משניים: או שהם לא רואים כל צורך לשתף כיוון שהם לא רואים סיבה לכך ("לשתף? למה?") או שהם מתייחסים אל המידע שברשותם כאל אמצעי להשגת כוח פנים-ארגוני ומשום כך אין להם מוטיבציה לשתף. למעשה, יש להם מוטיבציה לא לשתף.

בעיית השקיפות בתרבות ארגונית הופכת מעניינת במיוחד כאשר היא מתפתחת במהלך חייו של הארגון. ישנם ארגונים שה-DNA הבסיסי שלהם הוא מידור, הסתרה ואטימות. סטיב ג'ובס, לדוגמה, בנה את "אפל" כחברה סופר-ממודרת. חברות אחרות, לעומת זאת, בנו תרבות ארגונית שמבוססת על שיתוף ושקיפות. אבל מה קורה כאשר חברה מהסוג השני הופכת בהדרגה לחברה מהסוג הראשון?

ובכן, מה שקורה הוא שתרבות ארגונית שלפני רגע פעלה על בסיס הנחה, למשל, שתקלה במקום אחד צריכה לעניין את כל הארגון שכן לכולם יש את אותה המטרה, הופכת לתרבות ארגונית שבה כל מחלקה היא אי מנותק, מערכת סגורה ואטומה שנמנעת ככל הניתן משקיפות כלפי חוץ. בתוך זמן קצר יחסית הארגון כולו סובל מאיטיות, חשאיות, עומס בלתי נסבל של שמועות וספקולציות שבתורן מובילות לחוסר אמון בין חלקי הארגון השונים. בעלי עניין שונים מתחילים לשאול את עצמם: "מה יש להם להסתיר?" וגורמים שהיו רגילים לקבל את המידע חשים מנודים מהמעגל שזוכה לקבל את המידע ומשום כך הם חשים פחות מחויבים להשגת מטרות שעליהן הם לא מקבלים שום אינפורמציה.

אגב, המידע עצמו יכול להיות בנאלי לחלוטין, וזו בדיוק הנקודה: עצם ההחלטה להסתירו ולהפוך אותו לחסוי היא שחשובה שכן היא מייצרת סדקים בערבות ההדדית שבתוך המערכת שעד לא מכבר פעלה בשקיפות. תוכן המידע הוא משני וכמעט חסר חשיבות.

הצד היחיד שלכאורה "נהנה" מתרבות ארגונית מהסוג הזה הוא מי שמחזיק במידע ואלו בדרך כלל חברי ההנהלה הבכירה. אנשים אלו זוכים לקבל את כל המידע מכל חלקי הארגון ואז הם הופכים אותו באופן מלאכותי למשאב נדיר וכמקור כוח. מכאן הדרך קצרה עד להתפתחותה של תרבות "הפרד ומשול": אף מנהל מחלקה, שלא לדבר על עובדי המחלקה, לא יודע מה קורה אצל המחלקה השכנה מי שמחזיק במידע יכול לספר מה שבא לו – ובחלק מהמקרים זה בדיוק מה שהוא עושה – ובתוך כך, הוא מייצר פירוד, ספקולציות ותלות הולכת וגוברת במשאב שהוא עצמו הפך לנדיר.

כמו כמעט כל משאב אחר, מידע הוא אובייקט שניתן לחמש אותו, להפוך אותו לכלי נשק. דמיינו למשל מצב שבו מחלקת הפיתוח מפתחת מוצר ונמדדת על הצלחתו אבל בשל תרבות ארגונית שדוגלת בהסתרה, מחלקת המכירות שאחראית על מכירתו לא מעבירה מידע למחלקת הפיתוח בנוגע למכירות של אותו מוצר ממש אלא מעבירה אותו רק להנהלה המרכזית. המנכ"ל יכול כעת להחליט איזה מידע להעביר למחלקת הפיתוח, באיזה עיתוי להעביר אותו ולמי. הוא גם יכול להשתמש במידע ככלי נשק שאותו הוא ישלוף כאשר ירצה לפטר את מנהל מחלקת הפיתוח.

מנהלים שמחליטים לשמור את המידע אצלם מעבירים כמה מסרים. האחד, במובלע הם מאשרים ש"יש להם מה להסתיר". השני, "אתה לא מספיק חשוב בשביל לקבל גישה למידע" והשלישי, "אני לא סומך עליך ולכן אני מעדיף לשמור את המידע אצלי".

על אף שקשה לדעת איזה מהמסרים נכון בכל מקרה ומקרה, כולם מרעילים את התרבות הארגונית והופכים אותה לתרבות ארגונית חשדנית, חשאית ומפלגת. שקיפות, לעומת זאת, בונה ארגונים יותר דמוקרטים, פתוחים ומשתפים שבהם מקבלי ההחלטות נותנים דין וחשבון עד אחרון העובדים. אין פלא שארגונים שנשלטים על ידי מנהלים כוחניים וריכוזיים, לא ידועים בשקיפותם. בלשון המעטה.

***

מניסיוני, רוב ההחלטות להימנע משקיפות הן לא החלטות נקיות. נכון, בכל ארגון יש מידע רגיש באמת (נניח, סודות מסחריים, מידע אישי או מידע שאסור בפרסום בשל חוקים ותקנות) אבל רוב הזמן וברוב הפעמים מנהלים מסתירים מידע ממניעים ואינטרסים זרים תוך שהם משתמשים במגוון של תירוצים ("מידע רגיש", כבר אמרנו?) שלכאורה מנמקים מדוע חשוב שהם, ורק הם, יחזיקו במידע ושהם – רק הם – יחליטו למי תהיה הזכות לגשת אליו.

העניין הוא ששקיפות היא לא מותרות; היא אחד המנועים המרכזיים שמייצרים אמון בתוך ארגונים. תרבות ארגונית שמבוססת על הסתרה של מידע שראוי שיהיה בידי רבים, היא תרבות ארגונית שמובילה להצמחת מנהלים חולי-שליטה ופרנואידים. אף אחד לא רוצה לעבוד בארגון שאלו מנהליו.

לא פחות חשוב מכך: שקיפות היא לא רק דרך ניהולית אלא גם ובעיקר תפיסת עולם. ארגון שרוצה להשתנות צריך להתחבר לערכים ששקיפות מביאה איתה, לבחון את היתרונות לצד החסרונות (גם כאלו יש) ואז לבדוק באילו מקומות הוא יכול ליישם אותם. היקף, עוצמת ושכיחות מבטי ההפתעה שיופנו למנהלים שלפתע יחשפו מידע ימחישו להם עד כמה התרבות הארגונית שלהם נגועה בנגע ההסתרה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

4 מחשבות על “תרבות ארגונית – הסתרה

    • חשאיות ומידור הן לא תכונות שליליות בפני עצמן. השאלה היא ההקשר.
      במקרה של "אפל" היו לכך יתרונות מסחריים ותחרותיים ברורים אבל גם היא שילמה מחיר. תרבות ההסתרה גרמה לחברה להסתיר את המחלה של ג'ובס במשך תקופה ארוכה, עניין שעליו בעלי המניות הגיבו בכעס, כי כאשר אתה מתרגל להסתיר הכל, אתה מסתיר גם דברים שמין הראוי לחשוף אותם.

  1. בסוף עובדים/מנהלים צריכים גם לדאוג לעצמם. אם המידע שוויוני יותר קל למצוא תחליפים. אנשים אמורים רק לטובת הכלל ולא לעצמם?

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

תצוגה מקדימה: