תרבות ארגונית – פרידות מכוערות

לכאורה זה אמור להיות הטקסט האחרון בסדרה (הוא לא) שהרי כך דברים מתנהלים בדרך כלל: מתחילים ברגע שעובד נכנס לעבוד בחברה ומסיימים עם הרגע שהוא עוזב אותה. בפועל, שאלת הפרידה מעובדים היא לא שאלה אישית שמטרידה את מי שעוזב את הארגון אלא שאלה כללית שעוסקת באמון ותרבות ארגונית והיא מעסיקה ומשפיעה על מי שנשאר לעבוד בארגון.

עובדים ומנהלים רבים משקיעים את נשמתם בעבודה: הם רואים בעבודתם כדרך להגשים את עצמם ומשקיעים בה אנרגיה, מחשבה וזמן. לעתים העבודה באה על חשבון המשפחה שלהם, על חשבון הבריאות שלהם. הם מרגישים מחויבים למטרותיו של הארגון, לקולגות שלהם ולעובדים שלהם. במובן הזה, לפחות חלק מהעובדים מקיימים מערכת יחסים סוערת ורגשית עם מקום העבודה שלהם. האופן שבו הארגון בוחר להיפרד מהם והרגשות שאיתן הם נשארים אחרי הפרידה, מעידים טוב מאלף עדים על התרבות הארגונית שקיימת בארגון.

אני לא מכיר הרבה מחקרים או טקסטים שעוסקים בסוגיית הפרידה מרצון ממקום העבודה כיוון שרוב הארגונים מבינים את החשיבות הנעוצה בפרידה מכובדת, נעימה ואף מוקירה. פרידה שכזו מעבירה מסר: "נכון, אנחנו נפרדים. יתכן שאנחנו נפרדים בניגוד לרצוננו (כיוון שהעובד מצא עבודה אחרת), אבל העובד תרם רבות לחברה וכעת הגיע הזמן להוקיר אותו, להגיד לו תודה ולהבהיר שדלתנו תמיד פתוחה".

לא פחות חשוב מכך (לטעמי, אפילו יותר), רוב הארגונים מבינים שפרידה נעימה וחלקה מעובדים משדרת מסר לעובדים שנשארים: "אנחנו יודעים להעריך את מי שועבד אצלנו, אנחנו דואגים למי שעובד אצלנו. כל מי שנכנס בשערנו חשוב לנו".

כאשר בריאן צ'סקי, מנכ"ל ומייסד Airbnb, כתב במאי 2020 מייל לעובדיו בו הודיע שהחברה תפטר כ-25 אחוזים מעובדי החברה או כ-1,900 עובדים (!) הוא הקדיש חלקים נרחבים מהמכתב שלו כדי להסביר את מנגנון הפרידה ואת האופן שבו החברה תנסה לדאוג לעובדים שהיא עצמה פיטרה.

הוא כתב שכל עובד יקבל שכר במשך 14 שבועות נוספים פלוס שבוע שכר נוסף לכל שנת עבודה בחברה. הוא כתב שהחברה מבטלת את זמן ההמתנה של שנה עד שעובדים זוכים לממש את האופציות שברשותם על מנת שגם מפוטרים שעבדו בחברה פחות משנה יצאו עם מניות. הוא הצהיר שכל העובדים המפוטרים יזכו בביטוח בריאות למשך 12 חודשים נוספים על מנת שלא יתרחש מצב שבו עובד מפוטר יצא ללא ביטוח בריאות בשיאה של מגיפה. הוא פירט את המנגנון שיסייע לכל העובדים המפוטרים למצוא עבודה חדשה וקבע כי כל העובדים יוכלו לשמור לעצמם את הלאפטופ שהחברה קנתה להם כיוון שהוא יאפשר להם להישאר מחוברים לעולם הדיגיטלי ולמצוא עבודה חדשה.

נכון, לא כל חברה יכולה להרשות לעצמה להשקיע כל כך הרבה כסף על מנת לרכך את מכת הפיטורים שהיא הנחיתה על עובדיה אבל יש הבדל בין ניסיון (בסך הכל מרשים) לרכך פיטורים לבין הנחתת מכות מכוונות ומכוערות על מי שעוזב את הארגון מרצונו החופשי.

זו נקודה מרכזית: בטקסט הזה אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל קיצוצים (המקרה של Airbnb), למרות שגם הם קטגוריה רחבה וחשובה וראוי להקדיש לה מחשבה. אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל שביצעו פשע נגד הארגון, התרשלו בתפקידם או כאלו שהחברה החליטה שהיא לא מעוניינת עוד בשירותיהם. אני עוסק דווקא בקטגוריית עובדים שזוכה להרבה פחות תשומת לב, אלו שפורשים לגמלאות או שעוזבים כיוון שמצאו מקום עבודה חדש. אני עוסק בשאלה כיצד נפרדים מהם.

אני מכיר מנהל בכיר, זמן קצר לפני שיצא לפנסיה, שעבד עשרות שנים בארגון, שסייע בהקמת חטיבה עסקית גדולה ואפילו עמד בראשה, שחפציו פונו מחדרו ונזרקו למסדרון עוד לפני שהספיק לאסוף אותם בעצמו. שמעתי על מנהלים בכירים שעזבו חברה בה עבדו במשך יותר מעשור שכתבו מכתבים נרגשים, מפורטים וארוכים להנהלת הארגון בהם הצביעו על כשלים באופן התנהלות הארגון. המכתבים זכו לבוז ואז להתעלמות מוחלטת מצד מי שקיבל אותם. ישבתי באירוע פרידה ממנהלת בכירה שבו לא היה אפילו נציג אחד מטעם ההנהלה שהגיע על מנת לשאת דברים ולומר "תודה". שמעתי על ארגונים שבהם שיעור עצום מעובדיהם תובעים אותם רגע אחרי שהם עוזבים בטענה שרימו אותם. התביעות האלו נמתחות על פני שנים ארוכות ולא נותנות לעובדים מנוח. אלו לא חברות קטנות שמעסיקות עובדים בודדים. אלו חברות גדולות שמעסיקות מאות ואלפי עובדים.

מבחינת התרבות הארגונית הבעיה עם ההתנהלות הזו אינה נוגעת לאותם אנשים שעזבו; הבעיה עם ההתנהלות הזו נוגעת לאותם עובדים שנשארו. המסר שמועבר אליהם הוא שלא משנה כמה קשה תעבוד, כמה תצליח וכמה תניב ערך לארגון, ביום שבו תעזוב אף אחד לא יכיר או יוקיר אותך. המסר לעובדים הנשארים הוא שבמקרה הטוב הם עובדים בארגון שאדיש לפורשיו ובמקרה הרע שהם עובדים בארגון נקמני, נוטר ומרושע.

ארגונים שלא יודעים להיפרד מהעובדים שלהם ושהעובדים שלהם נוהגים לעזוב בטריקת דלת – וזאת בניטרול משתנים כמו גזע, מין, גיל, ותק או דרגה – הם ארגונים שבמהלך הזמן יראו ירידה ברמת המוטיבציה של העובדים שעדיין מועסקים בהם.

יש לכך הרבה סיבות, חלקן אישיות אבל חלקן חברתיות ותרבותיות. המושג הכל כך ישראלי, "פראייר", משחק כאן תפקיד. אם אדם רואה שעמית לעבודה, שהשקיע את כל מרצו וכישרונו בארגון, זוכה לפרידה מכוערת, הוא יחשוב שכנראה קרה משהו בין הצדדים. אבל מה קורה עם אותו אדם יראה עוד עמית ועוד עמית ועוד עמית – כולם מתמודדים עם יחס דומה? זה הרגע שבו באופן לא מודע הוא יתחיל לבצע חישובים: "בהנחה שכך ינהגו בי, כמה אנרגיה אני מוכן להשקיע בחברה, כמה אני מוכן לצאת מגדרי, כמה מעצמי, ממרצי, מיכולותיי אני מוכן להשקיע במקום הזה כך שכאשר אעזוב ואזכה ליחס המשפיל הזה, לא ארגיש פראייר? 50 אחוזי השקעה? 40 אחוזים? 25 אחוזים? פחות?".

התוצאה היא שלאורך זמן עובדים נוקטים באסטרטגיית מגננה: הם נותנים שבריר מהיכולת שלהם כדי שכאשר הם ייפרדו מהארגון ויתמודדו עם אותה מסיכת התעלמות והשפלה הם יוכלו לספר לעצמם שממילא הם לא נתנו את הנשמה וכך יקלו על הדיסוננס הקוגניטיבי שבו הם שרויים. כעת הם מצוידים בהסבר שמבהיר מדוע הם לא נעלבים, לא מתרגשים ולא ממש אכפת להם. העניין הוא שכדי שהם יוכלו להגיע למצב הזה, הם פועלים באדישות ובחוסר חשק במשך חודשים ארוכים, לעתים אפילו שנים לפני שהם עוזבים.

הנזק שנגרם לארגון כתוצאה מכך שבשורותיו עובדים זומבים, אנשים שעובדים בתפוקה ובמוטיבציה נמוכה, הוא עצום ובאופן פרדוקסלי הוא מבוסס על טינה ביחס לפעולה שעוד לא ננקטה כלפי העובד עצמו; היא ננקטה כלפי עובד אחר. המסקנה היא שארגון יכול להתנהג בצורה סבירה לעובדיו ועדיין הם לא יתנו בו אמון בגלל האופן שבו מתנהג לעובדיו לשעבר.

***

מעבר לעובדה שפרידה מכוערת מעובד לשעבר היא מעשה בזוי ובלתי אנושי, מעבר לכך שארגונים מהסוג הזה נוטים לנקוט באלימות ארגונית באמצעות הפעלה של עורכי דין כנגד מי שלפני רגע היו בשר מבשרם, ארגונים שלא מקפידים על פרידה הגונה, נעימה וחברית מעובדיהם, הם ארגונים שימצאו בכל הסקרים הפנימיים שהם יערכו אינדיקציות ברורות לירידה במוטיבציה וחוסר מחוברות לערכיו של הארגון, מטרותיו ויעדיו.

הקשר בין התנהלות שכזו לבין אמון הוא קשר ברור: ככל שהארגון נוטה להיפרד בצורה מכוערת מעובדיו, כך המסרים שהוא מעביר בנוגע ל"משפחתיות" ול"דאגה" ול"אכפתיות" מעובדיו, יתפסו כמסרים חלולים ובלתי אמינים ומשום כך קרע האמון רק יתרחב.

התשובה על השאלה מה עושים כדי לשנות את ההתנהלות הזו היא מורכבת ואולם אני מתרשם שבסופו של דבר מקור ההתנהלות הזו נעוץ בקבוצה קטנה של מנהלים בכירים שמתווים את הדרך ומביאים לידי ביטוי את האישיות שלהם בסופה של מערכות היחסים שהם מקיימים עם העובדים בחברה. הצעתי לכם, שהיא תמיד נכונה אבל נכונה במיוחד במקרה הזה, היא לחשוב פעמיים לפני שאתם ממנים מנהלים בריונים ונקמנים אפילו אם הם מעולים בתחומם: על פי רוב המחיר שהתנהלותם האישית תגבה מהתרבות הארגונית יהיה הרבה יותר גבוה מהתועלת המקצועית שהם יניבו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

5 מחשבות על “תרבות ארגונית – פרידות מכוערות

  1. כל כך נכון.
    המנגנון (הנפשי וההתנהלותי) שתיארת כאן:
    הנזק שנגרם לארגון כתוצאה מכך שבשורותיו עובדים זומבים, אנשים שעובדים בתפוקה ובמוטיבציה נמוכה, הוא עצום ובאופן פרדוקסלי הוא מבוסס על טינה ביחס לפעולה שעוד לא ננקטה כלפי העובד עצמו; היא ננקטה כלפי עובד אחר.

    רלוונטי גם לתלמידים בכיתה, לא רק לעובדים באירגון. הכשלים שאתה מצביע עליהם בסדרה הזו הם רעה חולה בכל מבנה היררכי. צרה חברתית. יהיה מעניין לקרוא סדרה שמתחילה מכאן:
    התשובה על השאלה מה עושים כדי לשנות את ההתנהלות הזו היא מורכבת
    אשמח לעזור בתחקיר.

  2. אצלנו יש מדיניות מוצהרת בעניין.
    המנכ"ל אמר לי במו פיו: "אני יודע שבמקום אחר אתה תקבל 30 אחוז יותר אבל שם אתה תעבוד קשה, פה לא יושבים לך על הווריד. ותדע שאצלנו מי שעוזב לא חוזר. אם אתה חושב שבמקום אחר יהיה לך יותר טוב אני לא עוצר אותך"

    ובאמת, למרות שיש לנו משבר כ"א עצום בחברה ולוקח שנה להכשיר עובד הם מתעקשים לא להחזיר עובדים לשעבר.

  3. מאז, דרך אגב, כל פעם שצריך לעבוד קשה אני מזכיר לעצמי(ולהם) שאצלנו לא יושבים על הוריד.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

תצוגה מקדימה: