תרבות ארגונית היא דמוקרטית במובן הזה שכולם לוקחים בה חלק ולמרות זאת היכולת של שכבת ההנהלה הבכירה להשפיע עליה ולעצב אותה גדולה פי כמה ביחס לעובד הממוצע. זו אחת הסיבות שמנהלים מהווים נקודת ייחוס מרכזית בתוך התרבות הארגונית וככל שהמנהל בכיר יותר, כך ההשפעה שלו על עיצוב התרבות הארגונית משמעותית וגדולה יותר.

בתרבות ארגונית בריאה המנהלים הבכירים ישאפו למנות תחתם מנהלים שהם חכמים, מנוסים ומצוידים בעמוד שדרה מוסרי וערכי. מינוי מנהלים מהסוג הזה יוצר תרבות ארגונית שנשענת על יכולת (Competence). "יכולת" היא אחד המרכיבים המרכזיים שמעודדים אמון פנים-ארגוני כיוון שמינוי מנהלים מוכשרים, חכמים ומנוסים, מבהיר לעובדים שהארגון מתייחס לשליחות שלו ברצינות ורף הציפיות שלו גבוה. בארגונים מהסוג הזה, ככל שאתה איש מקצוע טוב יותר, עולה הסיכוי שתקבל יותר סמכויות, אחריות ומשאבים.

צריך לזכור שזה מודל אידיאלי. בפועל אתה יכול להיות איש מקצוע מצוין אבל חרא של בנאדם ולכן הארגון עשוי להימנע מלקדם אותך לעמדה ניהולית בכירה, ואולם בהנחה שאתה לא איש בלתי נסבל, סיכוייך להתקדם עולים ככל שאתה מפגין תכונות אישיות, מקצועיות וניהוליות מצוינות.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, פירמידת השיקולים בנוגע למינוי מנהלים היא הפוכה: במקום לקדם ולמנות אנשים חכמים, מקצועיים ועצמאיים מבחינה מחשבתית, הארגון ממנה אנשים בינוניים. הבינוניות שלהם באה לידי ביטוי באחד משני הממדים: או שהם אנשי מקצוע בינוניים או שהם אנשים אפורים וחלשי-אופי. במקרים גרועים במיוחד, הם שניהם גם יחד.

כמו בכל דבר אחר שקשור בתרבות ארגונית, גם מינוי אנשים בינוניים הוא, על פי רוב, לא תוצאה של החלטה מודעת. עוד לא נתקלתי בארגון שעל דגלו חרוט המשפט: "אנחנו ממנים רק אנשים בינוניים", ועדיין זה בדיוק מה שהוא עושה. למה?

אחת הסיבות השכיחות לכך נעוצה בחוסר הביטחון של המנהלים הבכירים. בתוך תוכם של אנשי ניהול רבים מקנן "סינדרום המתחזה", אותה מנגינה פנימית בלתי נסבלת שלוחשת לך באוזן: "הנה, עוד רגע אחד יגלו שבעצם אתה כלומניק, מתחזה מחורבן". על מנת להתגונן מהתחושה שהם עצמם לא ראויים לתפקיד, הם בוחרים אנשים שלא יערערו על ההחלטות שלהם. מינוי אנשים בינוניים – גם מבחינה אישית וגם מבחינה מקצועית – מבטיח שלא יצביעו עליהם כמתחזים.

מינוי אומרי הן ואנשים חסרי חוט-שדרה יכול לנבוע גם מסיבות שאינן קשורות בסינדרום המתחזה. אני מניח שאתם מכירים את האשליה האופטית שגורמת לכך שעיגול גדול בגוון אפור נראה בהיר יותר או כהה יותר רק כיוון שהוא מוקף בכדורים קטנים יותר בעלי גוון בהיר יותר או כהה יותר. האשליה האופטית הזו נכונה גם בעולם הניהול.

מנהלים בכירים שמקדמים סגנון ניהולי ריכוזי וחזק ושסובלים או מחוסר ביטחון עצמי או מיהירות, עשויים להעדיף אנשים חלשים, חיוורים ואימפוטנטיים שכן בכך הם מבטיחים שאף אחד לא יאפיל עליהם או יפקפק בהחלטותיהם. למעשה, התפקיד העיקרי של אותם אנשים בינוניים הוא לשמש כתפאורת רקע, תאורה חיוורת שמגדילה את אלו שמינו אותם. באופן פרדוקסלי, הכישור היחיד של אותם אנשים בינוניים הוא זה שזיכה אותם בתפקיד הנחשק: היותם בינוניים.

במהלך הקריירה שלי נתקלתי בלא מעט מנהלים שהחזיקו (חלקם עדיין מחזיקים) בעמדה שהיא קריטית לארגון ולהצלחתו ושמעלתם היחידה נעוצה בכך שהם כנועים ומשמשים כזרוע הארוכה והמתרפסת של מי שמינה אותם. נאמנות היא תכונה חשובה ואולם כאשר היא באה על חשבון כל תכונה ניהולית אחרת (יצירתיות, חריצות, אנושיות, כריזמטיות, מקוריות, יוזמה, מנהיגות, עמידה ביעדים וכן הלאה), היא מהווה לא יותר מתירוץ למינוי בובת סמרטוטים.

מינוי של כמה אנשי מפתח בינוניים בתוך הארגון עשוי להוביל למפולת של בינוניות בשל מה שמכונה בשם "הומופיליה". כבני אדם יש לנו נטייה לחפש אנשים שדומים לנו. יש בכך יתרונות רבים: אנחנו צריכים להשקיע הרבה פחות אנרגיה כאשר אנחנו מתקשרים עם אנשים שחולקים איתנו רקע דומה או מאפיינים דומים. אבל להומופיליה יש גם חסרונות ואחד מהם הוא שמנהלים בינוניים נוהגים לשעתק את הבינוניות שלהם על ידי מינוי אנשים הדומים להם. כאשר זה קורה, הארגון מתמלא בתוך כמה שנים בבינוניות כרונית שמתחילה מלמעלה ומטפטפת מטה.

ההשפעה של מינוי אנשים בינוניים, חלשים ואומרי הן על התרבות הארגונית היא קשה והרסנית.

עובדים שרואים כיצד אנשים בינוניים כובשים עמדות ניהול בכירות מבינים שאין קשר בין הישגים, יכולות ומצוינות לבין הסיכוי להתקדם. עובדה זו מייצרת מוטיבציה שלילית להצטיין ומעבירה מסר סמוי לשאר העובדים, גם את אלו שמצוידים ביכולת להצטיין, להקטין ראש ולהסתפק בעבודה בינונית. אחרי הכל, זה לא שהמנהלים הבינוניים דורשים מהם או דוחפים אותם להצטיין, נכון?

תהליך בינוניזציה ארגונית סודק את האמון הבסיסי שקיים בתוכו שכן הוא מבוסס על חוזה פסיכולוגי לא מדובר שבליבו רעיון מריטוקרטי לפיו ככל שתצטיין בעבודתך יגדלו הסיכויים שתקודם או לכל הפחות שתזכה להערכה. בארגון שבו מנהלים בינוניים מעדיפים עובדים בינוניים שעושים עבודה בינונית, מצוינות ועצמאות לא זוכות להערכה. נהפוך הוא; הן נתפסות כאיום והרעיון המריטוקרטי נתפש כלא יותר מאידיאולוגיה שקרית אותה מנסים לכפות על העובדים בניסיון לשלוט עליהם.

אין פלא שבארגונים שבהם אנשים חלשים, חסרי השפעה או יכולת מכהנים בתפקידים בכירים, נרשמת בריחה מתמדת של אנשים מצוינים שלא מסוגלים לסבול את הבינוניות שנמצאת כמעט בכל פינה. אם וכאשר הארגון מתעורר יום אחד ומבין שיש לו בעיה, הוא עשוי לגלות שזה מאוחר יותר: המוניטין שלו כמקום שמושך אנשים בינוניים התבסס והוא לא מצליח למשוך אנשים מצוינים. המקסימום שהוא מצליח לעשות הוא למשוך אנשים "בינוניים פלוס" שגם הם עלולים לעזוב אחרי שהם יגלו שה"פלוס" שלהם הוא פלוס אחד יותר מדי עבור התרבות הארגונית השלטת.

על מנת להילחם בתרבות ארגונית שמעודדת בינוניות יש צורך בשינוי שמתחיל מלמעלה. ראש אגף, מנכ"ל, יו"ר דירקטוריון או נשיא של ארגון המעוניינים לשנות את התרבות הבינונית אליה הארגון נקלע, יכולים לעשות זאת אך המחיר הוא ניקוי אורוות של שכבת ההנהלה הבכירה שבתורה תנקה את "האורוות" שמתחתיה וכן הלאה. זהו תהליך כואב, ארוך, קשה ויקר (אנשים מצוינים עולים יותר) ויש לו קורבנות רבים, חלקם הגדול לא יבין מה הוא עשה רע (הוא אכן לא עשה רע. הוא פשוט לא עשה שום דבר טוב). מהסיבה הזו ישנם ארגונים שנמנעים ממנו לגמרי.

זאת ועוד, כדי להוציא אל הפועל תהליך שכזה, אותו קודקוד חדש צריך לזהות את הבינוניות ולהחליט להילחם בה ואולם ארגונים שסובלים ממחלת הבינוניזציה נמנעים על פי רוב מלמנות אנשים מהסוג הזה לעמוד בראשם שכן הם מבינים שהוא עלול לאיים על האינטרסים של אנשים רבים שיודעים שלא יוכלו להיקלט באף ארגון אחר שמכבד את עצמו. במובן הזה, תרבות ארגונית בינונית פועלת כמערכת חיסון שדוחה כל סוכן שמנסה לשנותה.

יש להדגיש: רוב האנשים אינם מצוינים. אחד המאפיינים של הקבוצה הזו, שמכונה "מצוינים", הוא שהם מעטים ולכן רבים נלחמים עליהם ומבקשים להעסיק אותם. מבחינה מעשית ואפילו כלכלית קשה להגיע למצב שבו כל מנהל בארגון יהיה סופר-סטאר. הנקודה היא שבארגונים שבהם התרבות הארגונית מסתפקת בבינוניות, נהוג לדבר גבוהה-גבוהה על מצוינות בעוד שבפועל שדרת הניהול המרכזית מוכה בבינוניות ומשעתקת אותה גם כאשר נוצרת הזדמנות לשינוי. הפער הזה, בין הדיבור הגבוה למעשים בשטח, מייצר ציניות שהיא אחד הסממנים הבולטים ביותר למשבר אמון פנים-ארגוני.

ארגונים שסובלים מבינוניזציה יכולים לשרוד לאורך זמן רב בתנאי שהם פועלים בסביבה שאין בה תחרות אינטנסיבית או שהם פונים לפלח לקוחות שאינו מודע לשירות הבינוני שהוא מקבל. כל זה עשוי להיגמר אם הסביבה תשתנה, אם הלקוחות יתעוררו ויגלו את הבלוף או אם הארגון יקלע למשבר כלכלי-מקצועי שאיתו הוא יתקשה להתמודד בשל היכולות העלובות של המנהלים שאותם הוא עצמו מינה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים